每當我接觸到企業(yè)的高層”管理者或主要干部時，他們總是抱怨下屬的表現無法盡如人意，覺得怎么教都教不會，著實為了指導或培育下屬而傷透腦筋。其實，這并不是他們沒有能力，而是不懂得帶人的技巧。

問題出在誰身上

在年紀較輕的主管方面，他們經常表示自己因為下屬始終聽不懂自己的意思，而大發(fā)雷霆或感到煩躁不安;而資深的主管，又覺得自己和下屬的年齡差距太大，不容易進行溝通。出現這樣的情況，不少人認為下屬之所以做不好工作，原因是出在他們身上，或不夠認真或缺乏干勁;而也有主管懷疑下屬的不成才是自己造成的，因而時常把自己弄得精疲力盡。

 

目前有不少企業(yè)都將教育下屬的責任，全都推給直屬主管，而主管也只能靠個人的能力和力量教多少算多少。比如，只告訴員工設定的目標，要他們盡力而為，而完全沒有詳細說明工作的方式或提供更精確的指示，更不要說為什么要這么做了。這根本是典型的“無能主管”的作法。

如此說來，如果主管不知道該怎么教，下屬的表現自然也就無法讓人滿意了。有一種說法是，一家公司八成的業(yè)績是由二成的員工創(chuàng)造出來的。也就是說，企業(yè)是由二成的“英才”和八成的“庸才”所組成的，如何改變這樣的結構真的要考驗主管了。

那么，責任到底應該歸咎于負責指導的主管，還是負責學習的下屬呢?其實，這二者都沒有責任，只是因為負責教的人不知道怎么教而已。

以行動指導下屬

“無論怎么教，業(yè)績就是毫無長進””“我明明教他了，他卻怎么都做不好”，如此種種，甚是令主管們頭疼。這是為什么呢?

答案很簡單，是因為“教法”不適合對方，也即無法引導對方做出你希望他做的事。然這或許是因為下屬或新進員工心里有所想，比如他們“被寵壞了，缺乏毅力””“缺乏對工作的熱情”或“得想辦法改一改優(yōu)柔寡斷的個性”等。但是主管也這么想的話，就很難解決問題了，因為帶人的關鍵是行動!

如果希望下屬做某件事或學習某項工作，一定要盡可能明確且具體地表達相關的內容。很多主管習慣做出要“真誠待客”“確實做得好”“盡早提出”等指示，卻都是很含糊不清而且抽象的說法。在指示下屬采取行動時，把話說得愈具體愈好，尤其是那些憑感覺就能夠完成工作的優(yōu)秀主管，更要注意這一點。

以“真誠待客”這句話為例，如果更具體地說成“務必以雙手將商品交給顧客”或“之后看著顧客眼睛點頭，保持三秒不動”，任誰都沒辦法打混摸魚了。而這樣的做法，也能夠讓客人覺得“這家店對待顧客真的.很有誠意”。再如“盡早提出”的可改為“明天”“星期一早上”提出等等。

每次限做三件事

每個人都有極限，無法一次記住許多事。因此，每次最多提出三項具體的行為要求，我覺得是比較合適的。比如，如果下屬負責的是業(yè)務工作，就要求他“每天拜訪四位客戶”“學習打招呼的方式”和“要記得拿公司簡介給對方”就可以了，其它的就可以由其自主進行，當然要注意錯誤的發(fā)生。

我接觸過不少優(yōu)秀的領導者，發(fā)現他們都有一項共通之處，那就是在指示或指導下屬時絕不貪心，這或許就是他們的成功之道。反觀有些主管，不僅要求太多，有時甚至還會要求下屬必須做到“提供等同世界頂級飯店的服務”或“成為全公司的業(yè)績冠軍”，而這根本是不可能的任務，也難怪下屬工作不如預期了。

那么，如何能夠把握得準限做的三件事的標準呢?制作“不必做”清單或許是不錯的方法。也即主管要厘清什么是下屬“不須要做的事”，并告訴下屬“我要求的是業(yè)績，為了達成業(yè)績，請你做這些工作。而那些工作沒有用，所以不須要做”。

一般來說，在傳遞訊息時，主管們會先決定什么樣的訊息須要優(yōu)先傳遞，但我認為先決定什么樣的訊息“最不須要”傳遞才是更重要的。如果以二八法則來說，前20%的員工都能夠自然決定出“劣后順序”，而剩下的80%則不容易辦不到。因此如果主管能夠明確指示，制作出與“必做”清單相反的“不必做”清單，就能夠使80%的員工的行為更靠近前20%員工了。

如何辨識“我懂了”

當教完下屬或新進人員一件事的時候，主管通常會問對方“聽懂了嗎?”，而得到的回答也簡單“我懂了。”這看似簡單而理所當然的答案，卻有一個巨大的陷阱隱藏在其中。因為下屬就算沒聽懂也不好意思說“不懂”，或者他以為自己聽懂了卻出現了理解上的錯誤，或是連他自己究竟懂了沒有都不知道。

盡管主管花了許多時間和工夫教導下屬，但如果他依然還是不懂，其指導工作就不算結束。只有確認對方是真的了解或真的學會了，才能進行下一項事務的教導。辨識“我懂了”的方法有很多，以下面三種為例：

其一，請下屬再重復一次。如果在開始指導前就告知下屬，最后你會要求他重復一次聽到或學到的內容，就能讓下屬更專心地聽取，并積極進行思索，且對不懂的地方進行提問。如果是教授技術，可以請下屬重復一次你示范的動作。

其二，請下屬提交報告。也即請下屬根據指導內容寫出學習心得。這個方法雖然比上面說的重復一次更花時間也更費工夫，但是對下屬而言，卻是極佳的思考學習內容的機會，而主管也更能夠客觀冷靜地確認和評估自己的指導成果。

其三，讓下屬思考成功和失敗的模式。這考驗的是下屬今后要如何在工作上運用所學的能力，比前面兩種方法又更上了一個層次。舉例來說，你可以提出下列的問題，如“你認為要如何運用今日所學在你的工作上才會成功呢?”、“你認為如果使用這種方法會失敗嗎?”并盡可能請下屬分別說明重點和理由，如此就可以透過他們的語言與分析，表達“對成功的想象”和“不能做的事”的辨識，讓“理解”在某種程度上向“能夠做到”更加接近。

當然，主管如何帶人還有很多的技巧方法，我只不過是梳理了一部分罷了，最關鍵的在于，不同企業(yè)有不同的氛圍，不同主管有自己不同的行事方法，下屬也有不同的秉性，應當結合這些因素，找到更合適的帶人方法，才是更有效的。