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怎么組建創(chuàng)業(yè)團隊？
團隊是由基層和管理層人員組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊的構(gòu)成要素總結(jié)為5P，分別為目標、人、定位、權(quán)限、計劃。下面是小編精心整理的怎么組建創(chuàng)業(yè)團隊，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
怎么組建1：
創(chuàng)業(yè)團隊組建時應(yīng)考慮三點：
第一，企業(yè)的主要功能應(yīng)完備;
第二，各主要功能應(yīng)協(xié)調(diào)，避免 長板特長短板特短的情況;
第三，應(yīng)格外注意作為關(guān)鍵成功要素的功能。
一、知己知彼的團隊成員
絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團隊的核心成員都很少，一般是三四人，多也不過十來人，如此少的團隊成員從企業(yè)管理角度來看，實在是“小兒科”，因為人數(shù)太少，幾乎每個從事管理工作的人都覺得能夠輕易駕馭。但實際上，這個創(chuàng)業(yè)團隊成員雖少，但是都有自己的想法，有自己的觀點，更有一股藏于內(nèi)心的不服管的信念。因此，我們對創(chuàng)業(yè)團隊中的每個成員都不能抱以輕視的態(tài)度。
二、才華各異、相得益彰的創(chuàng)業(yè)團隊
創(chuàng)業(yè)團隊雖小，但是“五臟俱全”。創(chuàng)業(yè)團隊成員不能是清一色的技術(shù)流成員，也不能全部是搞終端銷售的，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊成員各有各的長處，大家結(jié)合在一起，正好是相互補充，相得益彰。相對來說，一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊必須包括以下幾種人：一個創(chuàng)新意識非常強的人，這個人可以決定公司未來發(fā)展方向，相當于公司戰(zhàn)略決策者;一個策劃能力極其強的人，這個人能夠全面周到的分析整個公司面臨的機遇與風險，考慮成本、投資、收益的來源及預(yù)期收益，甚至還包括公司管理規(guī)范章程、長遠規(guī)劃設(shè)計等工作;一個執(zhí)行能力較強的成員，這個人具體負責下面的執(zhí)行過程，包括聯(lián)系客戶、接觸終端消費者、拓展市場，等等。
三、創(chuàng)業(yè)團隊必須有勝任的帶頭人
在企業(yè)管理和市場營銷中，我們經(jīng)常談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)者的核心競爭力;事實上，在創(chuàng)業(yè)團隊中，帶頭人作用更加重要。
創(chuàng)業(yè)團隊中必須有可以勝任的領(lǐng)導(dǎo)者，而這種領(lǐng)導(dǎo)者，并不是單單靠資金、技術(shù)、專利來決定的，也不是誰出好的點子誰當頭的。這種帶頭人是團隊成員在多年同窗、共事過程中發(fā)自內(nèi)心的認可，其他的所有一切都是廢話。
一個好漢三個幫，紅花也需綠葉扶持。不管創(chuàng)業(yè)者在某個行業(yè)多么優(yōu)秀，但不可能具備所有的經(jīng)營管理經(jīng)驗，而借助團隊就是拿來主義，他們可以擁有企業(yè)所需要的經(jīng)驗。例如顧客經(jīng)驗、產(chǎn)品經(jīng)驗和創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗等。而且人際關(guān)系在創(chuàng)業(yè)中的比重被放在一個很重要的位置，人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)或多或少地幫助創(chuàng)業(yè)者，是企業(yè)成功的因素之一。通過團隊，人脈關(guān)系可以放得更大，可提高創(chuàng)業(yè)成功的幾率。
�、凇靶乱痪�”城市受創(chuàng)業(yè)大學生青睞
盡管傳統(tǒng)一線城市機會更多、資源更豐富，但面對較大的工作與生活壓力，不少大學畢業(yè)生開始選擇環(huán)境更好、生活節(jié)奏稍慢、發(fā)展迅猛的“新一線”城市。那么，究竟哪類城市就業(yè)更具幸福感?
近日，來自麥可思研究院的一份調(diào)查顯示，畢業(yè)半年后，“新一線”城市與一線城市就業(yè)滿意度、月收入差距明顯。3年之后，“新一線”城市就業(yè)滿意度迎頭趕上。值得一提的是，“新一線”城市獲得更多自主創(chuàng)業(yè)大學生的青睞。
據(jù)介紹，“新一線”城市是按照商業(yè)資源集聚度、城市樞紐性、城市人活躍度、生活多樣性和未來可塑性5個維度評選出的。今年的“新一線”城市包括成都、杭州、武漢、天津、南京、重慶、西安等15個城市。而一線城市即為北京、上海、廣州和深圳4個城市。
“新一線”城市畢業(yè)半年后就業(yè)滿意度連續(xù)5年增長
該項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2011～2015屆大學生畢業(yè)半年后在“新一線”城市總體就業(yè)滿意度連續(xù)5年保持增長，但仍與一線城市差距明顯。
數(shù)據(jù)顯示，2014屆、2015屆本科生畢業(yè)半年后在“新一線”城市就業(yè)滿意度為60%和62%，分別比在一線城市就業(yè)的本科生低5個、4個百分點。而2011屆畢業(yè)半年后在這兩類城市就業(yè)的本科生，就業(yè)滿意度的差距曾達到8個百分點。
但是，數(shù)據(jù)同時表明，畢業(yè)半年后兩類城市的就業(yè)滿意度差距在逐步縮小。這個趨勢在高職高專畢業(yè)生身上體現(xiàn)尤為明顯。比如，2014屆、2015屆高職高專生畢業(yè)半年后在“新一線”城市就業(yè)滿意度為59%和61%，分別僅比在一線城市就業(yè)的高職高專畢業(yè)生低1個、2個百分點。而2011屆畢業(yè)半年后在這兩類城市就業(yè)的高職高專生，其就業(yè)滿意度的差距為4個百分點。
具體來看，比較2015屆大學生在兩類城市就業(yè)不滿意的原因可以發(fā)現(xiàn)，對在“新一線”城市就業(yè)不滿意的本科生而言，“收入低”、“工作環(huán)境條件不好”的問題更為嚴重，分別占比66%、21%，比一線城市分別高3個、4個百分點。
而對于在“新一線”城市就業(yè)不滿意的高職高專生來說，“工作環(huán)境條件不好”的問題同樣相對嚴重，占比21%，比一線城市高2個百分點。但因“工作能力不夠造成壓力大”(占比21%)、“工作不被領(lǐng)導(dǎo)認可”(占比7%)導(dǎo)致就業(yè)不滿意的比例相對于一線城市略低一些。
在職場人較為關(guān)注的月收入方面，2011～2015屆大學生畢業(yè)半年后在“新一線”城市與一線城市工作月收入雖然均呈現(xiàn)出穩(wěn)步增長的態(tài)勢，但“新一線”城市的月收入始終低于一線城市。不過，高職高專生的差距與本科生相比相對較小。
數(shù)據(jù)顯示，2015屆畢業(yè)半年后在“新一線”城市工作本科生月收入為3948元，比一線城市低998元。2015屆畢業(yè)半年后在“新一線”城市工作高職高專生月收入為3513元，比一線城市低609元。
畢業(yè)3年后，“新一線”城市就業(yè)滿意度迎頭趕上
從職業(yè)中期發(fā)展角度來看，畢業(yè)3年后，“新一線”城市和一線城市的就業(yè)情況又呈現(xiàn)怎樣的差別呢?
在月收入方面，兩類城市的差距進一步拉大。比如，2012屆畢業(yè)3年后在“新一線”城市就業(yè)的本科生月收入為6315元，比在一線城市就業(yè)本科生低1713元;在“新一線”城市就業(yè)的高職高專月收入為5305元，比在一線城市就業(yè)高職高專生低979元。
同時，數(shù)據(jù)也顯示，在職位晉升方面，一線城市的機會相對更多。
2012屆畢業(yè)3年后在“新一線”城市工作的本科生、高職高專生獲得過晉升的比例為54%、61%，分別比在一線城市就業(yè)的本科生、高職高專生低4個、3個百分點。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“薪資的增加”是畢業(yè)3年內(nèi)得到晉升的畢業(yè)生最主要的晉升類型。但在“新一線”城市，畢業(yè)3年內(nèi)“薪資增加”的本科生和高職高專生比例分別為78%和77%，明顯低于一線城市的84%和82%。
然而，盡管“新一線”城市在月收入、職位晉升上不具優(yōu)勢，但數(shù)據(jù)分析顯示，兩類城市的就業(yè)滿意度在畢業(yè)3年后進一步縮小。2012屆畢業(yè)三年后在“新一線”城市工作的本科生就業(yè)滿意度為60%，只比在一線城市就業(yè)本科生低2個百分點。而高職高專生在兩類城市的就業(yè)滿意度均為55%。
調(diào)查分析認為，出現(xiàn)這個現(xiàn)象可能由于“新一線”城市與一線城市相比，工作、生活壓力相對較小，所以即便月收入、職位晉升方面提升有限，也依舊讓很多在這里工作、生活的人獲得較多滿足感。
“新一線”城市獲得更多自主創(chuàng)業(yè)大學生的青睞
在自主創(chuàng)業(yè)方面， 麥可思研究院對2011～2015屆大學生畢業(yè)半年后的就業(yè)去向研究顯示，畢業(yè)生在“新一線”城市創(chuàng)業(yè)比例增長迅速，且明顯高于一線城市。調(diào)查分析認為，“新一線”城市或許能夠提供更多機會。
以2015屆畢業(yè)生為例，在“新一線”城市工作的本科生中，有2.3%選擇創(chuàng)業(yè)，比一線城市的比例高0.7個百分點;在“新一線”城市工作的高職高專生，有4.1%選擇創(chuàng)業(yè)，比一線城市的該比例高1.2個百分點。
而從畢業(yè)3年后來看，在“新一線”城市工作的本科生創(chuàng)業(yè)比例更呈現(xiàn)出快速增長趨勢，從2010屆的2.1%增長到2012屆的4.2%，并且2012屆在“新一線”城市創(chuàng)業(yè)比例比在一線城市的比例高出0.7個百分點。此外，2012屆高職高專生畢業(yè)3年后在“新一線”城市創(chuàng)業(yè)比例為7.2%，比在一線城市比例高1.3個百分點。
分析認為，傳統(tǒng)一線城市高昂的勞動力成本和租金成本，給處在起步階段、資金本就不夠充裕的自主創(chuàng)業(yè)者帶來了不小的經(jīng)濟壓力。相比之下，兼具所需創(chuàng)業(yè)成本較低和較高商業(yè)資源聚集度優(yōu)勢的“新一線”城市，可能更能獲得自主創(chuàng)業(yè)者的青睞。
③Word天!在創(chuàng)業(yè)中還有比創(chuàng)新更重要的東西?
創(chuàng)業(yè)是個大概念，創(chuàng)新算是個比較單一的概念。不少成功的創(chuàng)業(yè)者，都會在雞湯中提出創(chuàng)新的概念，所以，創(chuàng)業(yè)離不開的的的確確是創(chuàng)新。“大眾創(chuàng)業(yè) 萬眾創(chuàng)新”的口號出來，我們就可以看出來創(chuàng)新的重要性有多大。
在多數(shù)的雞湯中，我們往往將創(chuàng)業(yè)一邊倒地重視了如何“創(chuàng)”，對“業(yè)”看輕了。事實上，創(chuàng)新創(chuàng)新，“創(chuàng)”得容易，“新”卻很難。一些人絞盡腦汁地去想一些點子的時候，卻往往會架空一些東西，而有些東西，要比“創(chuàng)新”更加重要地多。
黃太吉的關(guān)門大吉曾經(jīng)引起多數(shù)人去討論。究其根本原因，無非是創(chuàng)新做得非常完美，但忽視了創(chuàng)業(yè)的核心因素，那就是產(chǎn)品。具體地說，我們在追求創(chuàng)新的時候，絕對不能架空產(chǎn)品質(zhì)量。就如同小區(qū)建設(shè)，外觀再漂亮，綠化再好，配套設(shè)施再完善，物業(yè)服務(wù)再優(yōu)良，房屋的主體是豆腐渣的工程，再豪華的外景也不能讓業(yè)主滿意。
有些事物是主體，就像產(chǎn)品;有些事物就是配套，就像是創(chuàng)新。一切架空產(chǎn)品的創(chuàng)新，全是徒勞。三星Note7“爆炸門”持續(xù)48天的驚魂，意味著Note 7這款產(chǎn)品理論上來說已“死亡”。京東、天貓和蘇寧三大電商平臺已第一時間全面下架。這就是說，如果有的零售商還在出售這款產(chǎn)品，那一定在非法售賣。
這史上最大的電子產(chǎn)品事故，給三星帶來了什么呢?它不僅傷三星在經(jīng)濟上元氣大傷，也讓三星這個品牌在手機界失去了對抗其他品牌的機會。一時間，“手機之王”一落千丈。想想三星日后的力挽狂瀾，其實談何容易啊?
還記得這款手機剛發(fā)布時候的光鮮亮麗嗎?雙曲面、S-Pen、虹膜識別、快速充電、無線充電、IP68級防水防塵等新功能，基本就能讓三星的手機成為新一輪的創(chuàng)新者。這就是說，三星在前期的創(chuàng)新上，是付出了很多的精力和代價的。巨大的成本和風險，成就了創(chuàng)新。最終，Note7在最不應(yīng)該的出問題的電池上翻了船。
也許，平時我們消費者都太過于關(guān)注手機的功能了。這也就讓創(chuàng)業(yè)者，也將更多的關(guān)注在創(chuàng)新上，從而忽視了產(chǎn)品該有的安全。但用戶是用戶，創(chuàng)業(yè)者是創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)者需要用戶去肯定自己的價值，從而回饋企業(yè)的效益。但完全從用戶考慮出發(fā)，把注意力全部傾注在創(chuàng)新上，就有可能全盤皆輸。因為用戶不是你的產(chǎn)品經(jīng)理，他們可以架空一切去只考慮自己所需要的。而創(chuàng)業(yè)者卻得考慮周到。
創(chuàng)新難能可貴，產(chǎn)品質(zhì)量才會讓用戶情比金堅啊!
怎么組建2：
看到那些成功企業(yè)的團隊建設(shè)，創(chuàng)業(yè)者會問：“你們團隊的每個人怎么都跟打了雞血似的，你是怎么做到的?”
1、 找對人就成功了90%
任何事情都有一個key point，抓住它就可以解決90%的問題。在建立團隊的使命感這件事情上，我認為key point就是找對人。我們的產(chǎn)品總監(jiān)Felix說過一句很牛的話：“務(wù)虛的人在一個務(wù)實的團隊當中活不下來。反之亦然�！泵總�團隊都有它的氣質(zhì)，就像每個人都有自己的性格。味道對的人，他第一天來上班就會讓人感覺他已經(jīng)來了很久。味道不對的人，總有一天要離開。
請相信我，別以為自己能通過培訓改變一個人的思維方式，那會讓你付出90%的時間而只能獲得10%的效果。你的團隊文化塑造工作，90%取決于面試的那幾十分鐘。我們要的人需要具備這樣一些特點：自我驅(qū)動，有強烈的愿望成為一個出類拔萃的人，而非安安穩(wěn)穩(wěn)過小日子。專注純粹，愿意對所做的事情投入100%的精力，而非總是想著給自己留條后路。勇敢樂觀，敢于挑戰(zhàn)高難度的任務(wù)，而非畏首畏腳。善于學習，stayhungry，stay foolish，擁有持續(xù)進步的能力，而非坐吃山空。有責任心，看到問題能夠指出問題并解決問題，而非視而不見或者抱怨別人。有人可能會說，你要求太高了吧，這么完美的人哪有那么多啊?我想告訴大家一個殘酷的真相：好的人才總是扎堆聚集的，因為他們很難在一個平庸的團隊里生存，這就叫物以類聚、人以群分。如果你的要求很高，你就會有越來越多的高素質(zhì)人才。如果你讓平庸的人進入團隊，那你就會讓其他的人難過，最終讓整個團隊平庸。還有人可能會說，我如果找來這么多厲害的員工，我駕馭不了怎么辦啊?別著急，下面的9條都是關(guān)于如何管理這些厲害的人才的。
2、使命感是激發(fā)出來的，不是灌輸進去的
沒有人會為了別人的事業(yè)賣命，所以，別認為自己真的有能力給別人洗腦。你能做的僅僅是激發(fā)員工對于成就感的渴望，然后幫助員工去實現(xiàn)它。問你的團隊這幾個問題——你的夢想是什么?你來明道想獲得什么?要獲得這些東西，你會怎樣做?當員工自己回答完這幾個問題之后，我就不用說什么了，他們已經(jīng)知道自己該怎么做了。他們在實現(xiàn)自己夢想的同時，也會幫助公司實現(xiàn)自己的夢想。
3、遠景目標要足夠大，短期目標要比能力高一點
當出現(xiàn)機會的時候，90%的人會因為害怕失敗而放棄，你只要做了，就直接打敗90%的人。所以，要獲得足夠大的成就，先要有足夠大的夢想，然后勇敢的去嘗試。千萬別不好意思畫餅，這個餅不是畫給老板的，它是畫給員工的。你不給大家一個遙不可及的夢，大家怎么有動力跟著你去改變世界呢?遠景目標是用來憧憬的，它的作用是給團隊指明方向。短期目標是用來激勵的，它的作用是給團隊加滿油。我從一個過來人的經(jīng)歷來看，對員工最大的激勵不是薪水和職位，而是成長。如果你給了團隊一個高于他們現(xiàn)在能力的目標，幫助他們完成了，讓他們獲得了成長，那種感覺是極其美妙的。
4、信任驅(qū)動而非KPI驅(qū)動
開過車的朋友可能會有這樣的經(jīng)歷：如果一個人坐在副駕駛的位子上總是指揮你，一會兒大叫前面有人趕快剎車，一會兒說你怎么還不變道，無論他是誰，你都會有想把他推下車去的沖動吧。誰都不愿意被像個提線木偶那樣擺弄。如果你想讓員工把工作當作自己的事情來做，就要把他當成年人對待，給他足夠的信任，管理他的工作目標而非工作過程。如果你給員工KPI，那你只能收獲KPI的結(jié)果。如果你給他信任，那你會收獲更多。
5、打破權(quán)威，分散決策
團隊必須要有領(lǐng)導(dǎo)，但是最好不要有權(quán)威。沒有人是全知全能的，這是誰都知道的常識，為什么一定要讓某個人承擔所有的決策責任呢?樹立權(quán)威對團隊的傷害是非常大的，它會讓團隊成員放棄獨立思考的能力，放棄自己的責任，他們會說：“因為當時老板說要怎樣怎樣，所以我們才失敗了。其實如果那樣，我們就不會輸�！庇赂业陌褭�(quán)力分散下去吧，那不會給你帶來多少損失，卻會給你帶來極大的收益。信任你的下屬比你更加專業(yè)，他們的信息比你更全面和及時。最關(guān)鍵的是，你只有給了他們權(quán)力，他們才愿意承擔責任。如果你還不信，那么我告訴你，google、騰訊、小米都是這樣做的。明道也是這么做的，我自己很輕松，我的員工也很開心。
6、超越工作的伙伴關(guān)系
當前面這些條都做到的時候，這個團隊一定就不是簡單的工作關(guān)系了，它一定是超越工作的伙伴關(guān)系，每個人都會開心的喊出“I love my team!”
7、足夠的物質(zhì)回報
財散人聚，財聚人散。再多的錢可能也買不到員工的使命感，但是沒有足夠的錢，員工一定沒有使命感。
8、足夠的上升空間
好的人才離開，無非就是兩個原因，一是錢沒給夠，二是做的事情沒有挑戰(zhàn)。原地踏步會讓人沒有安全感，員工害怕自己沒有進步而被職場淘汰，只有不斷進取才會感覺到安全。員工和公司其實是在賽跑。公司跑得快，員工會被淘汰;員工跑得快，公司會被淘汰。
9、信息的充分透明
在科層制的組織架構(gòu)下，信息壁壘處處可見——部門和部門之間互相不了解，領(lǐng)導(dǎo)和一線員工互相不了解，員工和員工互相不了解。如果團隊成員互相都不熟悉，怎么可能有共同的使命感呢?彭蕾曾經(jīng)在阿里巴巴組織部大會上，點名批評了那些從來沒有登陸過阿里味(阿里巴巴員工論壇)的高管，并要求所有高管必須經(jīng)常上阿里味，她的目的無非是讓管理層聽得到一線的聲音。
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