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那些導致人們創(chuàng)業(yè)失敗的原因
下面給大家細數(shù)讓人創(chuàng)業(yè)失敗的四大坑，還有6根吊死人的繩子，一起看看文章。
曾經(jīng)風光無限，如今人去樓空�；乜�2016年上半年倒閉的公司，上半年死亡的既有愛私廚、小e管飯、大師之味這樣的美食餐飲O2O，也包括蜜桃網(wǎng)、美味七七、車易拍、博湃養(yǎng)車以及藥給力這樣巨頭投資的“未來獨角獸”公司。
資本寒冬從去年一直延續(xù)到今年，2016年過半，無數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司倒下，我們好奇的是那些創(chuàng)業(yè)失敗者的歸宿。這些創(chuàng)業(yè)者們如今都在從事什么職業(yè)?又二次創(chuàng)業(yè)了嗎?還是進入了大企業(yè)繼續(xù)充電?
在創(chuàng)業(yè)的道路上，對過程中的錯誤進行反思，或許比項目的結果更加重要。8月27日，在以太資本主辦的“我的失敗與偉大”主題活動上，華寓中國的合伙人沙梓社，histarter的創(chuàng)始人張乃祈，鸚鵡螺的創(chuàng)始人胡宇東，以及賞金獵人的創(chuàng)始人高斌，現(xiàn)場講述自己在創(chuàng)業(yè)過程中走過的彎路，希望給走在創(chuàng)業(yè)路上以及準備創(chuàng)業(yè)的朋友們敲一記警鐘。
總結來看，四位創(chuàng)業(yè)者分享的內容幾乎涵蓋了創(chuàng)業(yè)過程中所有的坑，例如在找合伙人上的失誤、產(chǎn)品偽需求、過度追求細節(jié)、創(chuàng)始人優(yōu)柔寡斷、融資能力差、股權分配不合理、創(chuàng)業(yè)目的不純······
創(chuàng)業(yè)失敗第一坑：尋找中國合伙人
第一位分享的嘉賓是華寓中國的合伙人沙梓社，他先講述了自己第二次來北京見投資人的一次經(jīng)歷：“有一位上市公司的老總，對我們的項目非常感興趣，我們下午2點聊到5點，聊了非常多的細節(jié)。當時我們都覺得這家企業(yè)可能要投我們了。聊完后我們回上海，過了幾天跟這邊聯(lián)系，得到回復是還在討論，又過了一段時間回復還在討論，等過了一個月以后，他們的產(chǎn)品上線了，跟我們的產(chǎn)品、業(yè)務模式幾乎一樣的產(chǎn)品。”沙梓社開門見山的分享自己在創(chuàng)業(yè)過程中遇到的坑，也提醒在坐的創(chuàng)業(yè)者，在接觸投資人時一定要盡量考慮到這些方面，關鍵最核心的東西是不是可以在肚子里面捂一捂。
曾經(jīng)失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷為沙梓社的二次創(chuàng)業(yè)交了巨額學費，華寓中國的合伙人沙梓社回憶那段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷時說：“經(jīng)歷了從零到一的創(chuàng)業(yè)讓我比較深刻，很多細節(jié)我認為失敗的經(jīng)驗和教訓是比較有參考借鑒價值的，我花了一個月時間寫了10篇名為《我的失敗與偉大》的文章。”
在確定創(chuàng)業(yè)方向后，沙梓社認為如何找尋核心合作伙伴成了當務之急：
1. 沙梓社認為人品是第一位，如果人品沒有經(jīng)過驗證就盲目合伙的話容易竹籃打水一場空。
2. 三觀要相符，當你發(fā)現(xiàn)你跟合作伙伴在一起的時間遠比跟家人在一起待的時間長，這或許能說明你找到了合適的合伙人。
3. 在找合伙人的過程中，要分清自信和優(yōu)越感的區(qū)別，要找踏實做技術和業(yè)務的合伙人，而不是靠原有平臺光環(huán)而獲得優(yōu)越感的合伙人。
4. 最后，要找比自己優(yōu)秀的人合作，如果找到一個比自己更優(yōu)秀的人合作成功概率會很高。尤其是在IT行業(yè)，優(yōu)秀人才和普通人才差距可能有5到10倍，要寧愿花高于市場50%到一倍價格挖一個優(yōu)秀人才，因為一個優(yōu)秀人才產(chǎn)出遠比5個普通人才要高的多。
除了招募合伙人之外，招人和面試是初創(chuàng)公司最重要的事情之一，沙梓社將招人面試的過程拆分為5步，通過各種渠道搜集簡歷——篩選簡歷——通過免費方式把簡歷拿過來——約見面——進行面試。
“如今互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)這么火，優(yōu)秀人才是非常搶手的，創(chuàng)業(yè)公司跟大公司相比，福利待遇薄、薪資少，因此各方面都不具備競爭優(yōu)勢。再跟同類創(chuàng)業(yè)公司相比，沒有明星團隊、缺乏大公司工作經(jīng)驗，還是拼不過人家。”這時候創(chuàng)始人需要想到，為什么你的員工會選擇你?
沙梓社說當他招到合適人才后，首先制定了一套公司文化制度。在之前的創(chuàng)業(yè)過程中，沙梓社一直將精力聚焦在產(chǎn)品上，沒有太注重怎么去照顧每位員工的感受，忽略了怎么樣把大家擰成一股繩，因此團隊出現(xiàn)了很多問題。后來沙梓社與創(chuàng)始團隊將公司文化制度細分為很多方面，這樣在解決某一個具體的問題的時候就變得有據(jù)可依。
創(chuàng)業(yè)失敗第二坑：弄錯需求
在2012年到2015年是整個創(chuàng)業(yè)服務的爆發(fā)期，正是大眾創(chuàng)業(yè)的黃金時期，當時是移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)時間，移動互聯(lián)網(wǎng)結合各種各樣的行業(yè)，結合各種各樣的項目井噴式的發(fā)展起來，在這樣的大環(huán)境下，張乃祈覺得創(chuàng)業(yè)是一件簡單的事情，找錢、找人、找流量這也會容易的實現(xiàn)，因此創(chuàng)立了hiStarter。
在創(chuàng)業(yè)初期，張乃祈選擇先打磨產(chǎn)品，但當時資金快不夠用了，但由于創(chuàng)始人的背景跟從事的行業(yè)不太符合，不太能得到投資人的認可，所以還是決定先上線產(chǎn)品，產(chǎn)品上線之后在其它平臺上推廣，反而引起了投資人的關注。所以張乃祈認為：“先上線產(chǎn)品比先找融資好。”張乃祈根據(jù)以往的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗給大家總結了幾點建議：
1.致命失誤：做項目弄錯需求
“招聘產(chǎn)品的使用頻次是非常低的，用戶流失率也非常高。招聘同質化非常非常重，不管有沒有效果，招聘公司都在做同樣兩件事情，一個是賣簡歷，第二個是做獵頭。我在創(chuàng)業(yè)初期錯誤的理解了創(chuàng)業(yè)者的需求，我們當時有一個錯誤判斷，認為創(chuàng)業(yè)公司特別急需人才，愿意為服務買單，后來發(fā)現(xiàn)大部分創(chuàng)始人或者是公司并沒有使用獵頭，沒有形成為服務買單的消費習慣。”
后來發(fā)現(xiàn)，招聘網(wǎng)站是行業(yè)性區(qū)分的，而不是靠行業(yè)規(guī)模區(qū)分，不是因為大公司、小公司產(chǎn)品就區(qū)別對待，而是根據(jù)不同的招聘公司的行業(yè)做區(qū)分。張乃祈認為招聘行業(yè)還有進入的機會，但社交招聘通過親身經(jīng)歷來講是不存在的。
2.雪上加霜：合伙人股權分配不均
“在上一次創(chuàng)業(yè)中，我們的合伙人股份的分配出現(xiàn)了問題，當時有3個合伙人，因為我們的股份分配的相對比較均勻，就出現(xiàn)了問題。如果是合伙人之間股份沒有進行差異化分配的話是一定會出現(xiàn)的，當時3個人，每個人33.3%，前期大家覺得沒有問題，后來會發(fā)現(xiàn)當出現(xiàn)關鍵性決策的時候會出現(xiàn)ABC三個觀點了，A說往這個方向，如果B說服不了A和C，會嘗試拉其他人說，會形成一個拉幫結派的現(xiàn)象。”
所以張乃祈建議在座各位想建立公司股份必須有一個人股份要大于50%以上的，加上融資以后稀釋的話，個人建議第一輪要在60%以上。但是從長期考慮講，合伙人股份不能均勻分布。
3.否極泰來：BP數(shù)據(jù)要適當美化
“大家做BP的時候要好好去思考，你們去見投資人的時候通常被打6.8折的，不是說你們不靠譜，而是項目太多了，我也去聽過很多路演，也見過很多投資人，注水太多了，投資人自然而然成為定式思維，會在你的真實性上面打6.8折，所以在BP上或者是跟投資人交談的時候要有一個清醒的認識，以及在BP上，我個人認為是可以稍微把數(shù)據(jù)往上提一提的，大家的期望值不在同一水平線上的。”
張乃祈認為在展示BP的時候，是可以稍微把數(shù)據(jù)往上提一提的，但是當與投資人面聊的時候可以把實際情況講出來。還有，在融資的時候核心的創(chuàng)始人不能超過2個人，以免產(chǎn)生投資決策時方面的問題。說道融資渠道，張乃祈認為朋友圈、公關是有效的方式，當然這也取決于周圍人脈資源積累，當你通過朋友圈分享產(chǎn)品的時候，會有投資人過來主動找你聊。還有FA也是很好的方式，能夠幫你在短期內，廣撒網(wǎng)情況下大找到一些對你項目感興趣的投資人。
創(chuàng)業(yè)失敗第三坑：追求極致
高斌是一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，在創(chuàng)業(yè)路上折騰的時間最長，他連續(xù)創(chuàng)業(yè)了8年，在這8年的時間里，高斌做了做了很多產(chǎn)品、無數(shù)次的迭代，高斌說，他個人更偏向于創(chuàng)造。高斌把當時在創(chuàng)業(yè)過程中遇到的問題總結成兩個部分：1. 是技術和產(chǎn)品 2. 是在組織活動上消耗大量精力。
“因為我是做技術出身的，很多技術出身的人都會陷入產(chǎn)品的細節(jié)里去，一個業(yè)務邏輯可能有很多解決方法，我們不斷的去深入，嗨皮go是一個組織活動的平臺，比如說它的簽到、打款，后來的活動只做了報名，這里面有很多細節(jié)，我們大量的陷入到活動細節(jié)和邏輯里去了，這是我們當時技術和產(chǎn)品層面最主要的失敗。”
“另外一個我們自己組織活動上面消耗大量精力，也浪費了很多錢，我們早期100萬投資基本上浪費了組織活動和產(chǎn)品上面。2012年底，QQ推出了附近功能，當時陌陌也推附近活動，這個時候我們覺得陷入了錯誤的方向，后來我們就停掉了。”
高斌總結這8年來的創(chuàng)業(yè)生活，將其分成兩個部分，一邊是灰暗部分，一邊是積極的部分。所謂一次次超越，一次次失敗。不斷的做出好產(chǎn)品，不斷的被別人超越是非常痛苦的事情，當然過程很痛苦，也讓高斌更加有信心，灰暗對比較積極的一面，就是不斷的突破。
在創(chuàng)業(yè)的過程中，高斌既收獲了自信，又收獲了戰(zhàn)友，還收獲了忠實的用戶。反過來總結創(chuàng)業(yè)失敗的地方，高斌說，主要還是團隊方面的問題。首先是合伙人問題，高斌說在創(chuàng)業(yè)初期，投資人不會太過問公司事情，到了一定時候把自己孩子放到公司里面來，但是并沒有發(fā)揮實際的職責。高斌承認之前的合伙人不太懂這個行業(yè)，反而更多的是偏服務于投資人。“我原來合伙人不太懂這個行業(yè)，他們更多偏服務投資人，慶幸的是我及時剎車重新收獲了非常好的團隊，這是我現(xiàn)在想要介紹的團隊。”
創(chuàng)業(yè)失敗第四坑：優(yōu)柔寡斷
胡宇東說創(chuàng)業(yè)者方向比努力更加重要，在創(chuàng)業(yè)投入了3年，胡宇東花了3年時間找方向，第一年干了7個項目，從賣場到水療儀到電子商務網(wǎng)站、團購網(wǎng)站、遠程教育同時在做7個項目。“但是第一年探索確定了方向以后，就再也沒有變過，而且我們是植根在了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上，做的是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)，不是互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。”胡宇東說。
胡宇東回顧6年的創(chuàng)業(yè)歷程，他說鸚鵡螺迭代了7次，每次變化都是由死向生，由生向死等等過程，期間踩了很多坑。胡宇東調侃道創(chuàng)業(yè)過程中無數(shù)次想上吊，特別是在組建團隊時，費了很大的力氣。胡宇東把自己比作“上吊的主公”，在創(chuàng)業(yè)過程中，有6根繩子險些吊死主公：
吊死主公的第一根繩子：看上去很美的候選人。
當創(chuàng)業(yè)者投入到工作當中時，迫切的希望找到合作伙伴，這時候你會碰到背景非常棒的人跟你的理念、價值觀一致，這看上去很完美，但是后來在實戰(zhàn)中發(fā)現(xiàn)不要盲目信任自己看人的能力，還是要看實戰(zhàn)。
吊死主公的第二根繩子：有苦勞沒功勞的伙伴。
胡宇東說：“作為創(chuàng)業(yè)者我們很幸運，總的能找到志同道合的小伙伴跟我一起往前沖，他們非常愿意投入到工作當中來。我們銷售崗位的老郭，自費火車票去拜訪客戶;基本上一周7天，有7天在外面出差，不斷的在各地奔波。”
隨著老郭的不斷奔波，胡宇東很快發(fā)現(xiàn)了問題，自己跟老郭在重大的判斷上有特別嚴重的分歧。“當時我們有兩個特別核心爭議點，第一個爭議點是什么?我們的區(qū)域經(jīng)理到底職能定位是一個跑腿的人還是一個獨當一面的多辯手?第二個爭議點我們的網(wǎng)點布局的策略，到底是切金字塔尖，每個區(qū)域找最肥的市場去估點，還是連成一片。”而這根“吊死主公繩子”的直接后遺癥就是帶來了“吊死主公的第三根繩子”。
吊死主公的第三根繩子：人崗不匹配。
實際工作當中人崗不匹配，導致公司在2014年下半年一輪直營網(wǎng)點拓展中損失了4000多萬，結果7個校區(qū)關掉了5個。后來胡宇東總結的經(jīng)驗是，如果你要找合伙人、高管、骨干成員，一定要確保90%以上工作內容跟他原來的工作是一模一樣，不管這個人悟性多高，有多能力。人天然要有一個適應的過程，至少要有6個月來適應新的工作。
吊死主公的第四根繩子：說得比做得好的大將。
作為團隊CEO除了要布置任務以外，還有一件特別重要的事就是要去檢查其他人員的工作。“后來我們吸取這個經(jīng)驗教訓，我們在公司提出了一個叫SMART的原則，每項工作必須是可衡量，有時間線的，結果看得見，摸得著的。布置完任務以后要把結果呈現(xiàn)出來，讓大家都看的到工作進度。”
吊死主公的第五根繩子：嚴重誤判的前線指揮官。
CEO必須非常果斷，保持自己想法的，哪怕錯也要一錯到底，不能畏首畏尾尊重每個人的意見，最終導致公司失去了主要方向和主線。胡宇東調整后的做法是“一言堂”，整個公司職能部門實現(xiàn)想法在此基礎上實踐想法，發(fā)現(xiàn)不對的時候可以及時的反思改進，這樣至少解決兩個問題，整個公司動作是協(xié)調一致的，錯的話馬上調整就好了，第二點也仍然保留了團隊的民主性，大家依據(jù)實踐結果做調整。
吊死主公的第六根繩子：對每一位員工抱有幻想。
放棄對一個人的幻想，教師出身的胡宇東喜歡教員工們進一步成長，會苦口婆心去輔導他幫助他問題出在哪。在以往的經(jīng)驗中，你會發(fā)現(xiàn)這些員工都很努力，但每個人的能力屬性不同，而這些不是通過教育或者輔導就能在短時間內發(fā)生質的改變。創(chuàng)業(yè)公司如果發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)一個人員的成本太高的話，要馬上會跟對方談分手。
直觀的來看，胡宇東總結的“吊死主公的6根繩子”分別是：看上去很美的候選人、有苦勞沒功勞的伙伴、人崗不匹配、說得比做得好的大將、嚴重誤判的前線指揮官和對每一位員工抱有幻想。
繼四位創(chuàng)業(yè)者經(jīng)驗分享后，以太資本創(chuàng)始人&CEO周子敬也分享了自己在創(chuàng)業(yè)過程中經(jīng)歷的坑。在首次創(chuàng)業(yè)失敗后，周子敬選擇到阿里巴巴進修2年，把第一次創(chuàng)業(yè)欠下的債還上后，周子敬又開始了再一次創(chuàng)業(yè)，“這次創(chuàng)業(yè)跟上次不一樣，我這次跟上次最大的不同是知道自己要做什么，我愿意為此付出10年左右的時間。”周子敬說，自己在看公司的時候只關注兩點：不輕言放棄+不缺錢，只要這兩點能夠堅持，那么公司一定能做成。
“固執(zhí)和堅持有時候說不清楚，有些人就不適合創(chuàng)業(yè)，就像我講的當年的創(chuàng)業(yè)伙伴都很不錯的，但是還是不夠強大，學習能力還是不夠強。”周子敬覺得公司失敗各有各的原因，最根本的所謂失敗不要放棄，歸根結底就是兩件事情，要么就是沒錢了，要么就是不夠大。
那怎么避免失敗?一方面在第一天做公司時，你要問自己愿不愿意為此奮斗很長時間;第二，要么團隊有很強的融資能力，要么產(chǎn)品有賺錢的能力，如果有足夠的資金，公司會更好堅持下去。
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