《基業(yè)長青》讀書筆記(7篇)
當(dāng)閱讀了一本名著后，相信大家的視野一定開拓了不少，何不靜下心來寫寫讀書筆記呢？那么你真的懂得怎么寫讀書筆記嗎？下面是小編幫大家整理的《基業(yè)長青》讀書筆記，希望能夠幫助到大家。
《基業(yè)長青》讀書筆記1
1、造鐘，而不是報時
在構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司時，最重要的不是采取行動，而是改變觀念。
管理者需要改變的第一個觀念是：高瞻遠(yuǎn)矚的創(chuàng)辦人通常是造鐘的人，而非報時的人。他們致力于建造一個會滴答走動的時鐘——一個具有良好程序、根本動能的組織或機(jī)構(gòu)，而非僅僅為組織報時——提供一個偉大構(gòu)想或?qū)⒆约捍蛟鞛橐粋�高瞻遠(yuǎn)矚的魅力型領(lǐng)袖。
相比于偉大構(gòu)想或魅力型領(lǐng)袖，公司才是終極的創(chuàng)造。明白這一點對于管理者的時間分配有重大意義，造鐘的思想要求管理者花較少的時間思考特定的產(chǎn)品線和市場策略，多花時間思考組織設(shè)計，同樣，領(lǐng)導(dǎo)者也不需要浪費精力重點設(shè)法發(fā)展自己的魅力型領(lǐng)袖風(fēng)格，而是應(yīng)該具有更強(qiáng)的組織導(dǎo)向心理。
2、兼容并蓄，而不是非此即彼
管理者需要改變的第二個觀念是：兼容并蓄，而不是非此即彼。
變革還是穩(wěn)定？保守還是勇猛？低成本還是高品質(zhì)？在企業(yè)管理過程中，管理者常常遇到看似矛盾的選項，并且難以抉擇。然而，高瞻遠(yuǎn)矚公司并不受二分法的限制，他們認(rèn)為：這些選項并不是非黑即白、非此即彼，他們致力于想出方法、兼容并蓄，他們致力于拒絕中庸，希望將每個方面都發(fā)揮得淋漓盡致。
兼容并蓄思想在高瞻遠(yuǎn)矚公司中的一個經(jīng)典體現(xiàn)是“務(wù)實的理想主義”，也即同時擁抱理想和利潤。默克公司致力于“挽救和改善生命”的事業(yè)，推動美迪善計劃，擁抱了自己的理想，利潤也隨之而來。高瞻遠(yuǎn)矚公司始終將核心理念看作第一位，同時也將利潤視為重要目標(biāo)，他們同時追求理想和利潤，用利潤保存生命，用理想證明自己存在的意義，鞭策自己不斷前行，他們是務(wù)實的理想主義者，在核心理念的基礎(chǔ)上探索利潤的神話。
3、保存核心，刺激進(jìn)步
擁有一個核心理念，是高瞻遠(yuǎn)矚公司歷史發(fā)展中的首要因素。
核心理念由核心價值觀、使命兩部分構(gòu)成。其中，核心價值觀是組織長盛不衰的根本信條，即少數(shù)幾條一般的指導(dǎo)原則，不能為了財務(wù)利益或短期權(quán)益而自毀立場；使命是組織在賺錢之外存在的根本原因。核心理念深植企業(yè)內(nèi)部，很少變動或妥協(xié)，它不受外在環(huán)境左右，是企業(yè)發(fā)自內(nèi)心的、最真實的理念，但另一方面，它也不一定總是以正式方式表達(dá)出來。
核心理念是激發(fā)公司進(jìn)步的根本動力，問題的關(guān)鍵在于企業(yè)是否擁有核心理念，因此，高瞻遠(yuǎn)矚公司應(yīng)該小心地保存與維護(hù)核心理念。然而，只堅守核心理念、拒絕改變，企業(yè)甚至無法存活。真正高瞻遠(yuǎn)矚的公司善于兼容并蓄，在保存核心的基礎(chǔ)上刺激進(jìn)步。核心理念為公司提供前進(jìn)的方向，刺激進(jìn)步讓公司生存下去，并朝著內(nèi)心的方向不斷前行。
4、追求持續(xù)一貫的協(xié)調(diào)一致
高瞻遠(yuǎn)矚公司堅持保存核心、刺激進(jìn)步，并努力將這一理念融入組織結(jié)構(gòu)的所有層面，比如目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、政策、程序、文化習(xí)性、管理行為、建設(shè)藍(lán)圖、支付制度、會計制度、職務(wù)設(shè)計等等。它們秉持“協(xié)調(diào)一致”原則，創(chuàng)造出一個包容所有員工的整體環(huán)境，不斷向他們灌輸一組極為一貫、互相強(qiáng)化的信號，使得所有員工都在核心理念和進(jìn)步目標(biāo)的架構(gòu)下運作。
5、感悟和啟示
組織建設(shè)是基業(yè)長青的根本。
我們很容易將組織的成功歸結(jié)于一款極為成功的產(chǎn)品，或是一位極其優(yōu)秀的魅力型領(lǐng)袖，往往很大程度上忽視了組織建設(shè)本身。
然而，根據(jù)本書，“造鐘”恰恰是企業(yè)能夠基業(yè)長青的基礎(chǔ)。產(chǎn)品不能成為企業(yè)通向未來的橋梁，魅力型領(lǐng)袖也終有離開的一天，真正能夠讓企業(yè)優(yōu)秀地前行下去的，是完備的組織建設(shè)。
反觀如今的研究或報道，視線過于聚焦在產(chǎn)品和領(lǐng)袖個人，忽視了組織的“基建”，可能會導(dǎo)致視覺盲區(qū)，無法深入本質(zhì)去探究合理的組織架構(gòu)。
正確利用正規(guī)化，要善于建立好的制度，激發(fā)員工積極性。
許多人對于組織正規(guī)化的認(rèn)識局限于其消極作用，認(rèn)為它會限制員工的積極性、創(chuàng)造性。通過本書，我們或許可以進(jìn)一步去理解正規(guī)化的光明面。在本書中，作者反復(fù)強(qiáng)調(diào)了建立機(jī)制、制度的重要性，它們實際上是管理者“造鐘”的零件，沒有正規(guī)化，就無法使得核心理念保存下去，也無法持續(xù)地激發(fā)企業(yè)追求進(jìn)步的行動。
關(guān)鍵的是對正規(guī)化的選擇，我們應(yīng)該建立哪些制度？哪些制度能夠良好地激發(fā)員工的積極性而不是抑制積極性？如何以制度為杠桿，撬動員工創(chuàng)造性？這應(yīng)該是管理者進(jìn)一步思考的問題。
6、讓核心理念成為實質(zhì)。
企業(yè)的核心理念究竟是什么？它存在的意義是什么？它真的有實質(zhì)性作用嗎？還是僅僅是個形式？
在各類企業(yè)的使命、宣言越來越高大上，甚至“亂花漸欲迷人眼”的當(dāng)下，我們對企業(yè)的核心理念很難不生出以上疑問。
然而，本書中18家高瞻遠(yuǎn)矚公司的例子卻無一不說明核心理念的重要性。核心理念表明了公司代表什么，公司為什么存在，實際上遠(yuǎn)比數(shù)字化的利潤目標(biāo)更能夠激發(fā)斗志。
那么在現(xiàn)實世界中，我們?yōu)槭裁慈菀渍J(rèn)為核心理念只是空談？本書也給出了一定的解答，當(dāng)企業(yè)從來沒有思考過如何“保存核心”，也并未通過各種手段、機(jī)制將核心理念在組織上下協(xié)調(diào)一致時，核心理念無法真正發(fā)揮作用，即便它們聽起來確實很好。
《基業(yè)長青》讀書筆記2
在5月份我閱讀了《基業(yè)長青》這本書，于20xx年11月出版，20xx年已經(jīng)再版64批次。美國作家吉姆和杰里在1994年完成這本書的編寫，在當(dāng)時美國《商業(yè)周刊》的暢銷書排行榜上停留了6年之久。公司也有人閱讀過本書或收藏本書，原因就是這本書是當(dāng)時第一個從企業(yè)文化入手，進(jìn)行企業(yè)管理的教程案例性書籍�？偨Y(jié)本書我認(rèn)為幾點因素值得借鑒和思考；
一是；需要始終堅定一個目標(biāo)理念，就是建立一個偉大并長盛不衰的公司。在任何歷史時期包括現(xiàn)今，很多商業(yè)大亨們都渴望建立一個比個人生命更偉大，更持久的組織。在通過書中反復(fù)詳細(xì)介紹的案例，讓人們了解到這些世界級公司的創(chuàng)業(yè)之路，有的內(nèi)挖潛力、超越利潤的追求；有的保持核心、刺激進(jìn)步；，等等在創(chuàng)新上尋找開拓，讓我在閱讀中對福田的長遠(yuǎn)發(fā)展，產(chǎn)生了堅定的信心和心動的啟示。
二是； 有思想的人渴求獲得能經(jīng)受時間考驗的指導(dǎo)原則。對于一個企業(yè)而言，面臨的最大問題不是缺乏新的管理思想，而是不能理解最基本的原則。如果管理者能夠回歸到基本的原則，不會時不時移情于另一個短暫誘人而又包裝精美的管理時尚，那么他們對組織做出的貢獻(xiàn)將會更大。
三是；對于轉(zhuǎn)型和發(fā)展期公司，會發(fā)現(xiàn)本書中的觀念可以讓他們在不動搖一個偉大公司根基的同時，引入可以提高效率的變革�，F(xiàn)今不斷變革的時代，我們在面對企業(yè)的發(fā)展時，一定會受到外部環(huán)境和員工思想的雙重變化影響。書中建議企業(yè)管理者需要思考的問題是“我們自身代表什么？我們?yōu)槭裁创嬖�？”，這應(yīng)該是永遠(yuǎn)不變的，而除此之外的任何問題都可隨機(jī)而變。
四是；從本書中有寫的經(jīng)營事例，歷時這么多年，值得思考和警示。本書中介紹的世界級公司，如ABB、奔馳、西門子、殼牌、歐萊雅等現(xiàn)今依然矗立在世界商業(yè)頂端，而諾基亞、愛立信等已經(jīng)退出歷史舞臺。但這些企業(yè)的很多優(yōu)秀的管理思想和文化理念，卻值得大家共同分析和綜合思考。
《基業(yè)長青》讀書筆記3
☉ 我們問道，如果一位顧客拿著顯然穿過的衣服來退貨，諾世全的店員當(dāng)會怎么處理，他回答說： 我不知道，這是真話。但是，我有高度的信心，知道事情會以顧客覺得受到禮遇和良好服務(wù)的方式處理。衣服是否收回要看特定的狀況而定。我們希望給每一個店員充分的自由，自己考慮該怎么做。我們把員工當(dāng)成銷售專家。他們不需要規(guī)定，他們需要基本的指導(dǎo)方針，而不是規(guī)定。在諾世全，只要你遵守我們的基本價值觀和標(biāo)準(zhǔn)，為了把工作做好，你可以做你要做的任何事情。
評論：海底撈的服務(wù)員被充分授權(quán)的事情，滴滴公司的客服優(yōu)惠券都得經(jīng)過上級層層批準(zhǔn)的案例，充分說明了兩種管理哲學(xué)帶來的不同后果，前者讓海底撈成為服務(wù)界的精神圖騰，后者讓滴滴公司為千夫所指。
☉ 小約翰遜知道公司必須接受失敗的實驗，作為進(jìn)化式進(jìn)步的一部分。他常常重復(fù)一句話：“失敗是我們最重要的產(chǎn)品�！�
評論：我們不畏懼失敗，我們畏懼畏懼本身。
☉ “如果你在眾人四周筑起圍籬，你得到的是綿羊。給大家所需要的空間�！�
☉ 科學(xué)家說：我們雖然提出了研發(fā)全新產(chǎn)品的構(gòu)想，可是幾乎所有的努力……都用在……制造更好的砂輪上……你想做什么都可以，只要你做的是圓的、上面有個洞的東西就行。
評論：也是《基業(yè)長青》里面令人捧腹的案例，相當(dāng)經(jīng)典。這就是3M為什么是3M，而諾頓只能是諾頓的根本原因。
☉ 小馬利奧特在回顧成功的根本因素時說道：紀(jì)律是世界上最重要的事情。沒有紀(jì)律，就沒有品格，沒有品格，就沒有進(jìn)步……逆境給我們成長的機(jī)會，而且我們通常會得到追求的東西。
☉ 20世紀(jì)50年代默克采取了一種策略：在產(chǎn)品成為低利潤率的普通商品后，故意讓出市場占有率，借以迫使自己創(chuàng)新發(fā)明，獲得增長和繁榮。
評論：和“鰱魚效應(yīng)”有異曲同工之妙，然而真正的問題在于，有幾個人能做到斷臂求生、刮骨療傷這樣大智慧、大魄力和大決心的事情？幾乎沒有！
☉ 如果你真的傾聽顧客的心聲——他們永遠(yuǎn)不會滿意—他們會讓你知道你做錯了什么，這樣就會強(qiáng)迫你做得更好。志得意滿是最讓我困擾的事情。我認(rèn)為我們在服務(wù)和一切事情上得到了太多的贊美，于是我們就開始相信這些話，然后就認(rèn)為自己比顧客行，然后就停滯不前。
☉ 我們在本章里既有好消息，也有壞消息。好消息是成為高瞻遠(yuǎn)矚公司的關(guān)鍵因素之一，是靠固有的努力工作、力求精進(jìn)、為未來繼續(xù)努力奮斗。讀后感這些都是直截了當(dāng)?shù)氖虑�，每一個經(jīng)理都很容易理解。壞消息是想要創(chuàng)造一家高瞻遠(yuǎn)矚公司，必須永無休止地努力工作、追求進(jìn)步和持續(xù)為未來努力奮斗，這里沒有捷徑、沒有魔法、沒有旁門。
☉ 休利特把惠普的指導(dǎo)原則簡化為他所說的“四個必須”：公司必須獲得盈利性增長；必須通過技術(shù)貢獻(xiàn)獲利；必須承認(rèn)員工的個人價值，容許他們分享公司的成就；公司必須作為對整個社會負(fù)責(zé)的公民從事經(jīng)營。
☉ 這四個觀念是： 一、做造鐘師，也就是做建筑師，不要做報時人。 二、擁護(hù)兼容并蓄的融合法。 三、保存核心，刺激進(jìn)步。 四、追求持續(xù)一貫的協(xié)調(diào)一致。
評論：《基業(yè)長青》全書三百多頁，大概有三百頁是在舉例說明這四個問題。
☉ 都知道“你是誰”遠(yuǎn)比知道“你要去何方”重要，因為去向何方必定會順時而變。領(lǐng)袖會去世，產(chǎn)品會過時，市場會變化，新的技術(shù)會出現(xiàn)，管理時尚來了又去，但一個偉大公司的核心理念作為公司指導(dǎo)方針和創(chuàng)新靈感的來源卻經(jīng)久不衰。在公司成長，分散經(jīng)營，多元化投資，全球擴(kuò)張，以及內(nèi)部多樣化的過程中核心理念都起到了一種高度聚合的作用。
☉ 是什么深層次的使命感激發(fā)你為這家公司的成就繼續(xù)貢獻(xiàn)你寶貴的創(chuàng)造力。 在我們跨入21世紀(jì)之際，公司要全力開發(fā)員工的創(chuàng)造力和才能。但為什么人們要有這樣高的工作熱情和奉獻(xiàn)精神呢？正如彼得·德魯克指出的，最優(yōu)秀、最有奉獻(xiàn)精神的人最終都是自愿者，因為事實上他們有機(jī)會做其他事情。
評論：積極主動所創(chuàng)造的產(chǎn)力，是消極被動所創(chuàng)造產(chǎn)力的多少倍？1倍、10倍、還是100倍，少年，還是圖樣圖森破了。你所能想象得到的無數(shù)倍�；鶚I(yè)長青的本質(zhì)，就是企業(yè)必須營造這樣的管理機(jī)制，讓每個人身處其中，都能熱情洋溢，充滿渴望，廢寢忘食的為企業(yè)創(chuàng)造價值，如果企業(yè)做不到這點，請記�。翰皇菃T工的問題，是企業(yè)本身的問題。
☉ 這不是終點，甚至不是終點的起點，但可能是起點的終點。
評論：不關(guān)我事，丘吉爾說的。
《基業(yè)長青》讀書筆記4
讀《基業(yè)長青》，未見高深精妙的理論框架，只有對事實的嚴(yán)謹(jǐn)篩選和分析比較，印象最深處莫過于“造鐘與報時”的論述。原來，業(yè)界勝負(fù)源于對規(guī)律和規(guī)則的探求與把握。
那些百年基業(yè)、行業(yè)翹楚的“高瞻遠(yuǎn)矚公司”，其領(lǐng)袖人物追求的不是個人控制力，不是成為報時人，而是畢其心血于制度建設(shè)、培育一個具有高度適應(yīng)能力的組織，將企業(yè)塑造成精密報時，持續(xù)運轉(zhuǎn)的.時鐘。初看荒誕怪異，細(xì)想?yún)s在情理之中。于是，便有幾點杞人之想貽笑方家。
強(qiáng)生公司前CEO拉爾夫拉森說：“成長是賭徒的游戲”。審視書中“高瞻遠(yuǎn)矚公司”的歷史，它們之所以能夠作出最好的反應(yīng)和行動，不是起因于詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而是依靠實驗、反復(fù)嘗試、機(jī)會主義，準(zhǔn)確地說，成功是靠機(jī)運而得。問題在于，很多人往往是在機(jī)會離去時才明白那是機(jī)會，而成功者卻能夠在一連串失敗中把握轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會，并找出若干機(jī)會背后隱藏的市場規(guī)律和管理規(guī)則，逐步確立企業(yè)的核心制度與游戲規(guī)則，聽起來有點像生物進(jìn)化論的物競天擇。比如企業(yè)為市場所驅(qū)動還是企業(yè)去驅(qū)動市場，波音公司、索尼公司是歷經(jīng)破產(chǎn)購并危機(jī)后才探明的道理。其決策者要關(guān)注的不是某項產(chǎn)品或服務(wù)，而是組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造一個利于產(chǎn)生卓越產(chǎn)品和服務(wù)的環(huán)境，構(gòu)建有利于選拔杰出領(lǐng)導(dǎo)和優(yōu)秀人才的機(jī)制。一時勝負(fù)在于力，千秋成敗在于理。認(rèn)識規(guī)律，建立規(guī)則，道理雖淺，至關(guān)重要。
中國文化的要義是“中庸之道”，簡單明白的事情也離不了云山霧繚的“悟道”，表現(xiàn)在企業(yè)管理中，就是人際關(guān)系的謀略。組織和團(tuán)隊的管理規(guī)則要求在那里，執(zhí)行起來卻是要講究“悟性”和“關(guān)系”的，這種環(huán)境下，員工可能像傳統(tǒng)中醫(yī)那樣出現(xiàn)兩種結(jié)果：一事無成的江湖郎中或大徹大悟的一代名醫(yī)。名醫(yī)極少，稀里糊涂的游醫(yī)倒是很多。也許我們更多習(xí)慣于崇拜權(quán)力，而非尊重制度。我們不自覺地用領(lǐng)導(dǎo)的方法去被領(lǐng)導(dǎo)：我現(xiàn)在服從你，不是承認(rèn)水平比你差，也不是承認(rèn)制度的公平合理，而是因為你權(quán)力比我大;因為我是下級，才不得不應(yīng)付你，因此我就投其所好，做你想要的東西，等有權(quán)力的時候再來“領(lǐng)導(dǎo)”，如此等等。一味強(qiáng)調(diào)權(quán)力的結(jié)果，企業(yè)就演繹了權(quán)謀文化，可以同甘，卻鮮能共苦，執(zhí)行也就成了看人、看事說話。反觀那些“高瞻遠(yuǎn)矚公司”，強(qiáng)調(diào)以原則和制度為中心的領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)對等，在事實和數(shù)據(jù)面前，領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間人格是平等的，彼此是尊重的，思想統(tǒng)一起來容易些。其高層管理人員定期花時間與員工、顧客進(jìn)行接觸，坐下來聽聽真實的想法。從計劃到業(yè)績，是團(tuán)隊而不是個人成為核心支撐。
作為員工，忠于職守、敬業(yè)愛崗更多體現(xiàn)在無壓力下的自覺行為。即使是某個能人或某項業(yè)務(wù)出了問題，企業(yè)的組織能力與文化并沒有衰落，它的制度執(zhí)行力不依賴于局部的得失。
《基業(yè)長青》讀書筆記5
《基業(yè)長青》這本書是美國詹姆斯·C·柯林斯寫的，他的另一本書《從卓越到優(yōu)秀》，我也很喜歡。其中主要講述的就是一個企業(yè)想要做到恒久發(fā)展，除了本身的基礎(chǔ)底蘊(yùn)以外，創(chuàng)新也是必不可少的秘訣，真正讀完這本書之后，里面的每一個道理也會被讀者所明白。
《基業(yè)長青》中，有三個章節(jié)是我印象深刻，分別是第二章，第三章和第六章。第二章叫做“造鐘，不是報時”，這個題目挺吸引我的，作者講的是一個公司中，有著高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖者致力于帶領(lǐng)員工共同構(gòu)建一個高瞻遠(yuǎn)矚的公司的組織特質(zhì)。也許這樣說起來比較繞口難懂，但是當(dāng)讀了這個章節(jié)的內(nèi)容后，我覺得這才是正確的。很多領(lǐng)袖者，或許能夠領(lǐng)導(dǎo)公司將產(chǎn)品打入市場，取得成功，抓住機(jī)遇，但是這樣只能被定義為“報時”，而具有構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚的組織特質(zhì)的領(lǐng)袖者，才能算是造鐘的人，能夠帶領(lǐng)組織恒久發(fā)展。第三章中，看得我有一些熱血，一個奮勇前進(jìn)，并且激勵員工超越當(dāng)下成就，不停向前的公司，無疑是堅固不易被打敗和超越的，我們生活中何嘗不是如此呢，不斷進(jìn)步，才能變得更好。我不由得想起一句話“優(yōu)秀的人不可怕，可怕的是優(yōu)秀的人比你更努力�！逼鋵嵾@兩者之間所要表達(dá)的意思大致一樣的。在第六章中，主要講的就是企業(yè)文化的重要性，在上學(xué)期我們學(xué)習(xí)了《企業(yè)文化》之后，我能夠更深的體會到企業(yè)文化是一個企業(yè)的核心價值觀的體現(xiàn)，對于一個想要基業(yè)長青的企業(yè)來說，好的企業(yè)文化至關(guān)重要。就如華為公司的“狼”文化來講，象征著勇敢，團(tuán)結(jié)，創(chuàng)新和敏銳，這樣的文化無形中激勵著員工，促進(jìn)著企業(yè)的發(fā)展。
在讀完這本書后，我覺得基業(yè)長青四個字代表的不僅僅是符號，而是包含了很多成長的要素的秘籍，不管是企業(yè)也好，我們的學(xué)校也好，這都不是容易的事，而我們個人而言，也能從中學(xué)到很多的道理，我們的人生也應(yīng)該是勇往直前，不能停止追求的腳步，邁向更高更遠(yuǎn)的地方。
《基業(yè)長青》讀書筆記6
從《基業(yè)長青》書名上理解，以為是一本很深奧的管理類書籍，但讀完第一章，看的欣喜若狂，深深的被作者的思想吸引著，拿造鐘和報時做形象比喻，劃分能否造就一個偉大的企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別，是樹立價值觀理念更重要，還是追求做事的方法，也是決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)的源動力。作者認(rèn)為，在構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司時，最重要的不是采取行動，而恰恰是改變觀念，樹立核心理念，和追求進(jìn)步的驅(qū)動力，進(jìn)一步落實到保持核心和刺激進(jìn)步來創(chuàng)造機(jī)制，這是造鐘的根本要義，也是構(gòu)建和管理一個組織的內(nèi)涵。
要創(chuàng)辦一個偉大的企業(yè)，利潤是生存的必要條件，是達(dá)成更重要目的的手段，不能把追求利潤視為目的，利潤好比人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的，但沒有它們，就沒有生命；摩托羅拉的創(chuàng)辦人高爾文提出，把利潤看作追求公司目標(biāo)的必要手段，而不是最終的目標(biāo)，兼具理想主義和務(wù)實主義，兼容并蓄，和諧共生。
《基業(yè)長青》讀書筆記7
《基業(yè)長青》屬于一本企業(yè)管理類書籍，作者是吉姆﹒科林斯和杰里﹒波拉斯。本書來源他們在斯坦福大學(xué)為期6年的研究成果，書中通過數(shù)據(jù)對比的方式講述了18家極為高瞻遠(yuǎn)矚的公司長盛不衰的內(nèi)在因素，找出極為高瞻遠(yuǎn)矚的公司的基本特質(zhì)和動力，并把這些發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化為有用的觀念架構(gòu)并為那些有志于建立經(jīng)得起時間考驗的偉大公司的企業(yè)家提供實際指導(dǎo)。
本書共有11章，第一章為翹楚中的翹楚，列舉了本書所研究的36個公司，12個與大家想法不一樣的思考，以及作者是如何做研究而寫出本書，我覺得第一章是本書的精華所在，上面提供很多可以借鑒的方法論，如研究高瞻遠(yuǎn)矚公司與對照公司、選擇研究對象的方法、多角度的研究思維等。第二章到第十一章講述高瞻遠(yuǎn)矚公司應(yīng)該具有的10觀念架構(gòu)，非常有可操作性。
造鐘，不是報時。擁有一個偉大的構(gòu)想或身為高瞻遠(yuǎn)矚的魅力型領(lǐng)袖，好比是“報時”；建立一家公司，使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很久、經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。一個企業(yè)主要在于建立一個好的架構(gòu)，即好的組織管理制度，活的機(jī)制。這樣公司不會因為一個風(fēng)云領(lǐng)導(dǎo)者的離開而變得默默無為或倒閉。超越利潤的追求。一個公司應(yīng)該賺錢，這樣才能活下來，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，沒有他們，就沒有生命，但這些東西不是生命的目的，一個公司更應(yīng)該有更高尚的追求，這樣的公司才能長盛不衰。保存核心，刺激進(jìn)步。一家公司即使擁有世界最珍貴、最有意義的核心理念，如果只是無所事事，或是拒絕改變，世界也會拋棄它。一個時刻追求進(jìn)步的公司，才有前途，公司在改革進(jìn)步的過程一定要堅守核心價值。核心理念和追求進(jìn)步的驅(qū)動力像我國的陰陽八卦一樣，在高瞻遠(yuǎn)矚公司中和平共存，彼此協(xié)助、補(bǔ)足和強(qiáng)化。膽大包天的目標(biāo)。高瞻遠(yuǎn)矚公司不會盲目追求任何隨意得來的膽大包天的目標(biāo)，只是追求既能加強(qiáng)本身核心理念、又能反映公司自我定位的膽大包天的目標(biāo)。膽大包天的目標(biāo)可以促使大家團(tuán)結(jié)，這種目標(biāo)光芒四射、動人心弦，是有形而高度集中的東西，能夠激發(fā)所有人的力量。教派般的文化。一個公司強(qiáng)大與否取決于公司的文化，要成為基業(yè)長青的公司應(yīng)當(dāng)具有公司成員都信奉的文化。擁有可以傳承的文化，是一個公司區(qū)別于其他公司的內(nèi)在靈魂。想起自己在做社團(tuán)文化建設(shè)時也不知不覺地應(yīng)用這個理念。同時預(yù)感和君咨詢公司將成為一個偉大的公司。
擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化。企業(yè)是逐漸演進(jìn)的物種，書中3M公司是最好的進(jìn)化式進(jìn)步的證明，不斷思考超越自己才能不被淘汰。自家長成的經(jīng)理人。書中高瞻遠(yuǎn)矚的公司加起來總共1700年的歷史，只有4次外人直接接手CEO角色的個別案例，可知重要的是公司領(lǐng)袖的一貫性，也就是保存核心的一貫性，讓領(lǐng)袖具有連續(xù)循環(huán)性。這章使我想到萬科，他的領(lǐng)導(dǎo)者王石，郁亮都很相似，而且就我所知萬科也在快速轉(zhuǎn)型。永遠(yuǎn)不夠好。安逸不是高瞻遠(yuǎn)矚公司的目標(biāo)，高瞻遠(yuǎn)矚公司設(shè)置強(qiáng)大有力的機(jī)制來產(chǎn)生永不滿足的心態(tài)，消除滿足從而在外部世界發(fā)出要求之前，就刺激變革和改善。他們先為長期努力，同時又用極為嚴(yán)格的短期標(biāo)準(zhǔn)自我要求。起點的終點。把每次突破變成可行的任務(wù)的起點，時刻站在進(jìn)步的階梯上。構(gòu)建愿景。最持久、最成功的公司的基本特質(zhì)是他們保存一種核心理念，同時刺激進(jìn)步，積極改變除了核心理念以外的任何東西。
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