鋼鐵企業(yè)績效管理中存在的問題研究調(diào)查報告
隨著社會不斷地進(jìn)步，我們使用報告的情況越來越多，多數(shù)報告都是在事情做完或發(fā)生后撰寫的。你還在對寫報告感到一籌莫展嗎？以下是小編為大家收集的鋼鐵企業(yè)績效管理中存在的問題研究調(diào)查報告，歡迎大家分享。
摘要：績效評價是企業(yè)改善內(nèi)部管理、提高自身效益的重要手段。文章針對結(jié)果績效管理不利于及時發(fā)現(xiàn)和解決問題的缺點(diǎn)，提出了帶有績效反饋的生產(chǎn)過程績效管理方法，并開發(fā)了相應(yīng)的生產(chǎn)過程績效管理系統(tǒng)，為生產(chǎn)管理人員績效可視化、過程化，提供了有力支撐，為績效評價的公開、公正做了有益嘗試。
關(guān)鍵詞：鋼鐵企業(yè)；管理對策；績效評價
績效管理是一個全球化的現(xiàn)象。我國企業(yè)建立在現(xiàn)代企業(yè)的制度之中，企業(yè)制度的改革或者變更需要置身于在大的國際環(huán)境的當(dāng)中，才能吸取其經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的管理方法，將我國企業(yè)的績效戰(zhàn)略制成國際化戰(zhàn)略，提高績效管理國際化管理水平，倡導(dǎo)國際化的創(chuàng)新。
一、企業(yè)績效管理與評價分析
企業(yè)作為一個系統(tǒng)是很復(fù)雜的，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是它的最終目標(biāo)，企業(yè)管理者可以通過評價管理績效來實(shí)現(xiàn)對這個系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)狀況的掌握，從而更好地控制和延續(xù)企業(yè)的發(fā)展。有效的績效管理制度可以激勵員工情緒，引發(fā)工作熱情，實(shí)現(xiàn)資源效益最大化，從而提升企業(yè)的核心競爭力。評價績效管理總體可以分為兩個方面，一是績效管理體制的開展情況；二是這種制度對企業(yè)的幫助。企業(yè)績效管理是復(fù)雜系統(tǒng)，它的實(shí)施效果受到企業(yè)的結(jié)構(gòu)形式、發(fā)展目標(biāo)、制度體系文化等多個因素的不明確影響，另外還可能存在一些未知因素，因此可以把管理績效制度看作一個系統(tǒng)，利用系統(tǒng)的相關(guān)評價方法來進(jìn)行。
二、鋼鐵企業(yè)績效管理中存在的問題
1、對績效考核的認(rèn)識不夠明確
鋼鐵企業(yè)對績效考核，沒有很明確很完善的認(rèn)識，習(xí)慣性的從理論角度來認(rèn)識和績效考核，認(rèn)為用績效考核來評定員工在工作期間的工作表現(xiàn)或者是工作完成情況，無法有利的理解績效管理的作用。另外，部分鋼鐵企業(yè)只注重經(jīng)濟(jì)效益的提高，不僅認(rèn)為績效管理是費(fèi)時費(fèi)力，也同時覺得績效管理體系在實(shí)施方面比較困難，不善使用管理工具，使員工在各項進(jìn)度中比較緩慢。不僅在理論上的認(rèn)識不夠明確，更在實(shí)際操作中欠缺實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)。
2、頂層設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)
績效目標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)是績效管理和評價的直接依據(jù)，在鋼鐵績效管理過程中需要將其作為管理基礎(chǔ)。當(dāng)前，鋼鐵企業(yè)都在開展績效管理試點(diǎn)工作，但是未形成系統(tǒng)、量化的考核目標(biāo)，存在著管理可行性和操作性差等缺陷�？己酥笜�(biāo)的確定表達(dá)是企業(yè)管理的主觀意愿，但是沒有與員工建立相應(yīng)的溝通機(jī)制，帶有一定的強(qiáng)制形式，執(zhí)行效果不佳。
3、評價結(jié)果應(yīng)用沒有成效
績效考核的評價結(jié)果應(yīng)用是績效考核的落腳點(diǎn)和生命線，是企業(yè)績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從目前鋼鐵企業(yè)實(shí)施績效考核的實(shí)際情況來看，基本沒有完善的績效報告制度，沒有及時將績效考核的評價結(jié)果及時報送各部門，這樣，績效考核的結(jié)果成了一種形式，既沒有決策參考價值，也沒有信息資料作用，更沒有實(shí)用效果。沒有良好的績效考核反饋機(jī)制，也就無法發(fā)現(xiàn)考核中的各種問題，更不能爭取各個部門和考核人員、被考核人員的建議與意見。
三、鋼鐵企業(yè)績效管理對策
1、企業(yè)制度的改變、觀念的更新
提高員工對于績效管理的正確認(rèn)識，深度掌握績效管理理論概念，充分的理解其理論意義，不僅是高層管理者，其一般員工都需理解其所需掌握的`含義。重視理論文化，將績效管理與企業(yè)文化相結(jié)合，大力推廣，改變職員的價值觀。通過企業(yè)文化在無形中的影響和改善，將績效管理的價值所連接起來，系統(tǒng)傳遞出績效管理的作用，有效的形成一個企業(yè)的核心價值。同時通過大量的對員工進(jìn)行培訓(xùn)來樹立新的理念和新的方法，另外建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的績效合作伙伴管理，營造有利的績效良性循環(huán)管理環(huán)境，加強(qiáng)管理人員對績效管理工作的負(fù)責(zé)，做好客觀公正的績效考核評價與體系。
2、建立完善的績效考核體系
�。�1）過程績效分析與設(shè)計本文根據(jù)鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)特征建立了生產(chǎn)過程績效管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)工作流程主要包括編制績效計劃、績效實(shí)施、績效實(shí)施過程評價和績效管理結(jié)果反饋等。根據(jù)鋼鐵企業(yè)以往的生產(chǎn)數(shù)據(jù)分析績效數(shù)據(jù)，并確定每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)工作人員的績效目標(biāo)值。工作人員需依據(jù)自身的目標(biāo)實(shí)施具體工作，完成階段性生產(chǎn)作業(yè)計劃即可。后根據(jù)采集的生產(chǎn)績效管理信息對過程績效值和績效計劃的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較分析，對當(dāng)前績效管理中存在的問題進(jìn)行分析與總結(jié)，并對整體管理計劃進(jìn)行優(yōu)化。由于鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)量較大，生產(chǎn)工序較多，因此過程績效評價需要依據(jù)生產(chǎn)管理部門和生產(chǎn)環(huán)節(jié)對個人績效進(jìn)行差異化評價。就組織結(jié)構(gòu)層面來說，可以將其劃分為企業(yè)級、部門級以及員工級別三個層次。員工的個人工作情況對部門或企業(yè)的生產(chǎn)以及經(jīng)濟(jì)效益有著決定性影響。為此，需要加強(qiáng)對員工工作的管控，從而明確當(dāng)前企業(yè)管理中存在的問題，從而高效解決，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)生。部門主管的主要職責(zé)就是對生產(chǎn)過程進(jìn)行管控、監(jiān)督與調(diào)整，并積極協(xié)調(diào)各部門協(xié)同合作，高層管理人員需依據(jù)績效評價結(jié)果決定企業(yè)未來的發(fā)展方向，并作出決策。為了保證崗位指標(biāo)的有效落實(shí)，文章采用KPI方法編制了績效管理方案，在實(shí)際應(yīng)用中，也采用數(shù)學(xué)統(tǒng)計計算的相關(guān)辦法對崗位指標(biāo)以及權(quán)重進(jìn)行績效和配置，實(shí)現(xiàn)績效管理結(jié)果的定量定性分析。采用平衡積分法可以將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)化為績效管理的相關(guān)指標(biāo)，將其作為監(jiān)控企業(yè)發(fā)展管理效果的主要舉措。（2）構(gòu)建KPI績效管理系統(tǒng)指標(biāo)體系關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是企業(yè)運(yùn)營過程關(guān)鍵因素的直接反饋。①需要根據(jù)職位確定績效管理指標(biāo)，并采用價值創(chuàng)造樹對指標(biāo)進(jìn)行整合以及深入分析，從而明確企業(yè)價值關(guān)鍵影響因素；②依據(jù)關(guān)鍵要素確定具體職位的KPI；③確定各指標(biāo)的權(quán)重以及評價標(biāo)準(zhǔn)；④與職位工作人員和相關(guān)部門人員對KPI的可行性以及可操作性進(jìn)行協(xié)商討論，并最終確認(rèn)。當(dāng)確定了考核指標(biāo)后，需采用不同的方法對績效進(jìn)行評價，在考核工作開始前需要確定員工分配指標(biāo)的具體權(quán)重，保證各權(quán)重配比科學(xué)，并制定明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重需要由主要負(fù)責(zé)人根據(jù)鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)以及發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行計算。其中員工績效指標(biāo)占據(jù)的比例為80%，其余均為人工考核分?jǐn)?shù)，依據(jù)員工的具體表現(xiàn)以及學(xué)習(xí)狀況進(jìn)行評分。不同指標(biāo)下考核標(biāo)準(zhǔn)也有所差異，如望大和望小。所謂望大就是說指標(biāo)加高，而打分的權(quán)重也會相對較大。望小就是指標(biāo)較低，打分權(quán)重也相對小。指標(biāo)望大望小的區(qū)別取決于目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，而該標(biāo)準(zhǔn)的制定需要基于大量歷史數(shù)據(jù)分析，對未來目標(biāo)進(jìn)行合理推測。部門主管需要依據(jù)推測的結(jié)果并聯(lián)合實(shí)際制定各指標(biāo)的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。
3、建立績效考核評價制度
�。�1）制定科學(xué)的指標(biāo)體系利用KPI體系設(shè)計包括公司內(nèi)部財務(wù)狀況、行業(yè)內(nèi)外環(huán)境、公司內(nèi)部生產(chǎn)能力、公司內(nèi)部創(chuàng)新能力。公司內(nèi)部財務(wù)狀況績效指標(biāo)側(cè)重于財務(wù)效益指標(biāo)、資產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)。指標(biāo)名稱有凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤率、資本保值增值率；行業(yè)內(nèi)外環(huán)境績效指標(biāo)側(cè)重于服務(wù)狀況和品牌狀況。指標(biāo)名稱有客戶滿意度和保留率、市場占有率、市場滲透力；公司內(nèi)部生產(chǎn)能力的績效指標(biāo)側(cè)重于效率狀況。指標(biāo)名稱有生產(chǎn)能力利用率、配送及時率、激勵機(jī)制；公司內(nèi)部創(chuàng)新能力的績效指標(biāo)有技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新程度、員工能力、企業(yè)文化。
（2）科學(xué)運(yùn)用績效管理考核結(jié)果需積極將績效考核信息與企業(yè)管理工作相結(jié)合，對于鋼鐵企業(yè)來說，可以將績效考核結(jié)果作為人力資源優(yōu)化配置的主要依據(jù)，如任用、晉級、加薪、獎勵等；需全面分析考核結(jié)果，總結(jié)人力資源管理以及績效管理中存在的問題，積極向員工反饋評估結(jié)果，幫助員工確立正確的職業(yè)發(fā)展方向，并提供生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)等平臺，提升員工的自身專業(yè)素養(yǎng)[2]。
四、結(jié)束語
綜上所述，國有企業(yè)績效考核雖然作為企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)?shù)玫礁叨戎匾�，但還存在著許多問題。然而各企業(yè)績效考核的問題不一而足，在實(shí)際工作中要結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，建立適合本企業(yè)的績效考核體系，才能充分發(fā)揮績效考核的積極作用，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供可靠保障。
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