學習采購管理心得體會

時間：2023-02-09 08:56:09 心得體會我要投稿

學習采購管理心得體會

　　當我們經(jīng)過反思，對生活有了新的看法時，就十分有必須要寫一篇心得體會，這樣我們就可以提高對思維的訓練。那么寫心得體會要注意的內(nèi)容有什么呢？下面是小編整理的學習采購管理心得體會，希望能夠幫助到大家。

學習采購管理心得體會

學習采購管理心得體會1

　　公司要發(fā)展和壯大，如果沒有一條完善的供應鏈作保障，是不可能實現(xiàn)的。物資采購僅僅是供應鏈中的一個環(huán)節(jié)，關鍵零部件的供應要與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，建立合格供應商檔案，建立一個穩(wěn)定的、強大的供應商群體，長期結盟，形成戰(zhàn)略合作關系，是我們企業(yè)發(fā)展壯大的堅強后盾。

　　對我們企業(yè)來說，供應鏈是指從原材料采購需求→采購→運輸→驗收→倉儲→進行生產(chǎn)→檢驗→到合格產(chǎn)品銷售到用戶的全過程功能網(wǎng)鏈，它不僅是一條物料鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、運輸?shù)冗^程而增加其價值。在這個鏈條上，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會導致供應鏈斷裂，從而影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。采購僅僅是企業(yè)供應鏈中的一個環(huán)節(jié)。根據(jù)公司經(jīng)濟規(guī)模的日益擴大及經(jīng)營發(fā)展的需要，建立供應鏈管理體系是必須的、必要的，它是公司企業(yè)管理體系中不可缺少的一部分，要求我們認真分析市場與競爭環(huán)境，了解現(xiàn)在的市場需求和市場環(huán)境產(chǎn)品類型和特征，認真總結，分析企業(yè)供需管理的現(xiàn)狀，分析、尋找、總結企業(yè)存在的問題以及影響供應鏈建設的因素。找出原因，為什么供應商不愿意與我們合作，為什么供應商提供的產(chǎn)品總是出品質(zhì)問題，為什么供應商總是遲遲交不了貨，為什么我們的供應商資源不夠寬廣等等，在某些領域，一種原材料供應，僅僅就一兩家供應商，甚至是獨家，在供應鏈中很容易出現(xiàn)問題，比如，品質(zhì)、交貨期出現(xiàn)問題不容易找到替補（沒有供應應急預案），其中最大的問題是自己把本來競爭激烈的供應商變成了壟斷或寡頭，沒有給對方造成競爭市場的態(tài)勢，不利于采購成本的降低，在采購價格的談判中處于下風、處于劣勢。所以，我們必須做好如下工作：

　　一、供應商開發(fā)，建立合格供應商檔案。

　　1、關鍵零部件實行供應商準入制度。只有經(jīng)過相關部門對供應商的資質(zhì)、生產(chǎn)加工能力、檢測手段、品質(zhì)管制體系、售后服務及持續(xù)供貨能力進行綜合考評并進行三次以上試采購，才能成為我們的合格供應商，避免了供應商的錯誤選擇帶來的采購風險。

　　2、廣泛發(fā)掘合格供應商資源。在同類原材料采購的供應商中應至少有3～4家合格供應商供我們選擇，只有這樣，才能使供應商之間形成競爭的態(tài)勢，有利于價格的下浮，降低采購成本。這方面公司容器廠做得較好。如果沒有積極開發(fā)新的供應管道，會把本來是競爭激烈的供應商變成了壟斷或者寡頭，沒有給對方造成競爭的態(tài)勢，采購成本降不下來，試想獨家供應商怎么招標，價格還不是他說了算，在同一區(qū)域，即便有兩家，他們也容易結成同盟，價格也無法壓下去。每年都應引入一定的新供應商，以增強供應商之間的競爭意識。

　　3、供應商開發(fā)權責

　�。�1）采購部負責供應商開發(fā)主導工作。

　�。�2）工程部負責供應商樣品的確認。

　�。�3）品管部、生產(chǎn)部、工程部、采購部組成廠商調(diào)查小組，負責供應商的調(diào)查評核。

　　4、供應商資訊來源

　　新供應商資訊來源一般有下列方式：

　�。�1）各種采購指南。

　　（2）新聞傳播媒體，如電視、廣播、報紙等。

　�。�3）各種產(chǎn)品發(fā)表會。

　�。�4)各類產(chǎn)品展示(銷）會。

　�。�5）行業(yè)協(xié)會。

　�。�6）行業(yè)或政府之統(tǒng)計調(diào)查報告或刊物。

　�。�7）同行或供應商介紹。

　�。�8）公開征詢。

　　（9）供應商主動聯(lián)絡。

　�。�10）其他途徑。

　　二、采購內(nèi)部管理重點

　　在供應鏈建設和供應商管理中，加強制度建設，制定《采購管理程式》、《供應商管理程式》，實行采購、供應商確定、采購價格確定（招標或監(jiān)審）三權分離，弱化采購員的職權，通過合格供應商的評定，招標采購等手段，真正做到了公開、公平、公正的原則，避免傳統(tǒng)采購中采購員權力過大，避免了采購員主觀的隨意性，也就避免了錯誤選擇供應商所帶來的品質(zhì)、價格、交貨期、服務等方面的風險，也避免了這個采購員辭職離開企業(yè)后生產(chǎn)經(jīng)營無法開展的局面。建立了可靠的供應鏈，就不會因某個人的辭職而對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營造成傷害。

　　1、請購單

　　請購應按照存量管制基準、用料預算，并參考庫存情形開立請購單，逐項注明材料名稱、規(guī)格、數(shù)量、需求日期及注意事項，經(jīng)本單位主管審核后按規(guī)定逐級呈核并編號，最后送采購部門。現(xiàn)在公司已導入eRP系統(tǒng)，則可充分利用其功能去達成

　　來源與需用日期相同的物品材料，可以一單多品方式提出請購。

　　特殊情況需按緊急請購辦理時，可在“請購單”“備注”欄注明原因，以急件遞送。

　　總務用品由人事部門按每月實際耗用狀況，并考慮庫存條件，填具“請購單”辦理請購。

　　2、交期管理

　　交期管理是采購的重點之一，確保交期的目的，是必要的時間，提供生產(chǎn)所必需的物料，以保障生產(chǎn)并達成合理生產(chǎn)成本之目標。交期太早或太遲都會對公司有不利影響。交期延遲會導致制造部門斷料，從而影響效率，斷料頻繁，易導致互相配合的各部門人員士氣受挫。交期提前太多會導致庫存成本之增加，導致流動資金周轉率下降，導致庫存囤積、空間不足。這樣，就要求采購部必須要用心處理這個問題，分清責任，加以控制，以確保交期達成，主要需做好

　　事前規(guī)劃

　�。�1）制訂合理的購運時間

　�。�2）確定交貨日期及數(shù)量

　�。�3）了解供應商生產(chǎn)設備利用率

　�。�4）請供應商提供生產(chǎn)進度計劃及交貨計劃

　　（5）準備替代來源

　　事中執(zhí)行

　�。�1）提供必要的材料、模具、技術支援給供應商

　�。�2）了解供應商生產(chǎn)效率及進度狀況

　　（3）交期及數(shù)量變更的及時聯(lián)絡與通知

　�。�4）盡量避免規(guī)格變更

　　（5）加強交貨前的稽催工作

　　事后考核

　�。�1）加強合格供應商的管理，特別要加強合格供應商的品質(zhì)管制。建立供應商品質(zhì)檔案，每月收集各供應商情況，評價其當月供應能力和表現(xiàn)，對一定時期內(nèi)所供材料出現(xiàn)的品質(zhì)問題及時進行統(tǒng)計、分類，分清重大品質(zhì)事故還是一般品質(zhì)事故。制定品質(zhì)績效激勵策略，比如品質(zhì)好的，可以加強合作力度，政策向他傾斜，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，形成利益的共同體，讓它們在產(chǎn)品的設計、采購招標報價中就參與進來，出謀劃策，共同進退。對涉及重大品質(zhì)問題，涉及誠信問題，弄虛作假等取消其合格供應商資格，對造成損失依法追究其法律責任。品質(zhì)檔案可定期向供應商回饋，推動供應商的改進和提高。

　�。�2）定期對供應商進行綜合評價，比如每年/月可依供應商評鑒辦法進行一次供應商評審考核，評審要素包括：品質(zhì)水準、交貨能力、價格水準、技術能力、售后服務、管理水準、現(xiàn)有合作狀況等方面進行綜合能力的評估，將交期的考核列為重要項目之一，以督促供應商提高交期達成率，對交期延遲的原因進行分析并研擬對策，確保重復問題不再發(fā)生。依供應商考核結果與配合度，考慮更換、淘汰交期不佳之供應商，或減少其訂單。

　�。�3）在供應商關系管理方面，對某些供應商，比如，地域位置近、生產(chǎn)和裝備能力強、品質(zhì)管制體系比較健全、又愿意與我們進行更深層次的合作、其產(chǎn)品硬體品質(zhì)很好，只是在某些方面有些欠缺的'供應商，在公司資源充足的情況下，可以對供應商進行技術支援和品質(zhì)安全輔導，促使其達到我們的規(guī)定要求，并且由于地域優(yōu)勢，可以成為我們供應鏈中的應急預案，一旦發(fā)生重大品質(zhì)事故，可以就近救急。它對我們供應鏈建設也會起到積極的作用。

　　3、權力控制

　　絕對的權力導到致絕對的xx，所以必須要有適當?shù)目刂坪屯旰玫闹贫?/p>

　　采購重要材料應由總經(jīng)理總經(jīng)理指派專人徑直與供應商或代理商議價，盡量是貨比三家。對于專項用料，必要時由經(jīng)理或總經(jīng)理指派專人或指定部門協(xié)助辦理采購。

　　采購部門應按材料使用及采購特性，選擇最有利的方式進行采購。比如：

　�。�1）集中計劃采購：對具有共同性的材料，應集中計劃辦理采購。經(jīng)核定材料項目，通知各請購部門提出請購計劃，報采購部門定期集中辦理。

　�。�2）長期報價采購：凡經(jīng)常使用，且使用量較大的材料，采購部門應事先選定廠商，議定長期供應價格，報批后通知各請購部門按需提出請購。

　�。�3）采購部門應按采購地區(qū)、材料特性及市場供需狀況，分類劃定材料采購作業(yè)期限，并通知各有關部門。

　　4、價格控制

　　（1）采購人員接“請購單”后應按請購事項的緩急，并參考市場行情、過去采購記錄或廠方提供的報價，精選三家以上供應商進行價格對比。

　�。�2）如果報價規(guī)格與請購單位的要求略有不同或屬代用品，采購人員應檢附有關資料并于“請購單”上予以注明，報經(jīng)主管核簽，并轉使用部門或請購部門簽注意見。

　�。�3）屬于慣例超交者（比如最低采購量超過請購量），采購人員應在議價后，在請購單“詢價記錄欄”中注明，報主管核簽。

　�。�4）對于廠商報價資料，經(jīng)辦人員應深入整理分析，并以電話等方式向廠方議價。

　�。�5）采購部門接到請購部門緊急采購口頭要求后，主管應立即指定經(jīng)辦人員先做詢價、議價，待接到請購單后，按一般采購程式優(yōu)先辦理。

　　3、訂購

　�。�1）采購經(jīng)辦人員接到已經(jīng)審批的“請購單”后應向廠方寄發(fā)“采購單”，并以電話確定交貨日期，要求供應方在“送貨單”上注明“請購單編號”及“包裝方式”。

　　（2）分批交貨時，采購人員應在“請購單”上加蓋“分批交貨”章以便識別。

　�。�3）采購人員使用暫借款采購時，應在“請購單”加蓋“暫借款采購”章，以便識別。

　　5、進度控制

　�。�1）采購部門可分詢價、訂購、交貨三個階段，依靠“采購進度控制表”控制采購作業(yè)進度。eRP導入，也可充分利用其在這方面的功能。

　�。�2）采購人員未能按既定進度完成采購時，應填制“采購交貨延遲情況表”，并注明“異常原因”及“預定完成日期”，經(jīng)主管批示后轉送請購部門，與請購部門共同擬定處理對策。

　　（3）采購項目經(jīng)審批后又發(fā)生采購數(shù)量、金額等變更，請購部門須按新的情況所要求程式重新報批。但若更改后的審批許可權低于原審批許可權時仍按原程式報批。

　　6、單據(jù)整理及付款

　�。�1）來貨收到以后，物管部門應將“請購單”連同“材料檢驗報告表”送采購部門與發(fā)票核對。確認無誤后，送財務部門。財務部門應于結帳前，辦妥付款手續(xù)。如為分批收料，“請購單”中的會計聯(lián)須于第一批收料后送會計部門。

　�。�2）內(nèi)購材料須待試用檢驗者，其訂有合約部分，按合約規(guī)定辦理付款，未訂合約部分，按采購部門報批的付款條件辦理付款。

　�。�3）短交，待補足者，請購部門應依照實收數(shù)量，進行整理付款。

　�。�4）超交，應經(jīng)主管批示方可按照實收數(shù)量付款，否則仍按原訂貨數(shù)付款。

　　7、價格復核

　　價格復核

　�。�1）采購部門應經(jīng)常調(diào)查主要材料市場行情，建立市場調(diào)研報告，作為采購及價格審核的參考。并應附供應商的價格表、品質(zhì)等級、供應量、電話、位址，并需經(jīng)主管部門審核其真實性和全面性。主管部門還應定期對目前供應商的信譽、價格、品質(zhì)進行評估，并向另外一些有實力和能力的供應商發(fā)出詢證函索要價格表。主管部門應建立供應商檔案內(nèi)容包括：位址、電話、價格、品質(zhì)指標、折扣和付款條件、以往采購數(shù)量、價格等，以便及時核對與查找。

　�。�2）將經(jīng)審核后的市場調(diào)研報告交給某一機構或專門成立的委員會（可由采購、工程、使用、財務等部門參加）來批復供應商和價格，不能由采購部門單獨決定。

　�。�3）采購部門應對企業(yè)內(nèi)各公司事業(yè)部所列重要材料提供市場行情資料，作為材料存量管制及核決價格的參考。

　　以上觀點，僅僅是本人在這兩天的時間中，總結供應商管理的一些體會，可能還很片面，也不夠準確，僅供探討。

學習采購管理心得體會2

　　在當前經(jīng)濟形勢下，降低采購成本對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績起著至關重要的作用，企業(yè)的采購價值在利潤中的貢獻比重愈發(fā)突出，采購管理工作已經(jīng)悄然演變成企業(yè)的“第三方利潤源”。有資料研究表明，在制造業(yè)中，材料綜合成本每降低1%，利潤可以上升3%甚至更高。采購不僅直接參與影響企業(yè)的銷售利潤，還可以通過提高資金周轉率等間接提升企業(yè)的競爭度。因此，推動企業(yè)采購管理工作的不斷變革與創(chuàng)新，將是企業(yè)生存與發(fā)展的重要課題。

　　一、傳統(tǒng)采購管理模式的優(yōu)點

　　傳統(tǒng)采購管理模式經(jīng)過多年的發(fā)展演練，有其自身的諸多優(yōu)點，集中表現(xiàn)在：

　　1、計劃、倉儲、采購、質(zhì)檢、結算等部門分工明確，部門職責、制度經(jīng)過不斷摸索實踐，有一定的適用性和實用性。

　　2、根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)流水線和經(jīng)營流轉設置的采購流程簡單明了，易于操作和業(yè)務人員上手，臺賬報表和數(shù)據(jù)清晰直觀。

　　3、注重對價格的管理與控制，在價格管控上有一些切實可行的方式。

　　二、傳統(tǒng)采購管理模式的不足之處：

　　不論是分散采購還是集中采購，都是基于傳統(tǒng)采購管理理念下的采購管理方式的選擇，其設置的“縱向一體化”的工作流程來推動采購行為，因此，在實際業(yè)務過程中，一些先天不足難以在管理中回避，存在與當前經(jīng)濟形勢不匹配的地方，已經(jīng)逐漸顯示出無法經(jīng)濟效率的實施采購管理的薄弱之處。集中表現(xiàn)在以下方面：

　　1、企業(yè)采購只注重價格。傳統(tǒng)采購管理通常將大部分工作放在與供應商之間的價格牽制上，對材料的質(zhì)量、交貨周期、履行風險等問題通常采取事后把關的方法加以控制，一旦后續(xù)某個環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響，對企業(yè)的生產(chǎn)已然造成損失和不利局面。這種通常以價格作為供應商選擇標準的做法，只應適用于短期特殊時期，從長遠來看，難以給企業(yè)帶來最大的利益。

　　2、采購質(zhì)量控制成大難題。傳統(tǒng)采購管理模式下，企業(yè)方不主動參與供應商的貨物質(zhì)量控制工作，只是通過制訂相關的驗收制度、質(zhì)量標準來進行檢查驗收。而供應商為了在招標中獲得優(yōu)勢，必然會采取各種手段降低自己的成本，甚至有可能以次充好、缺斤少兩，結果將不可避免的造成產(chǎn)品質(zhì)量大打折扣而影響采購利益和后續(xù)的招標執(zhí)行。

　　3、采購審批流程嚴謹?shù)什桓�。各部門間工作配合不流暢。由于在采購各環(huán)節(jié)分屬不同部門執(zhí)行，各部門都專注于各自領域的工作重心，努力使自身工作達到最優(yōu)，造成部門間邊界明顯，忽視了整體協(xié)調(diào)的聯(lián)動性，極易出現(xiàn)本位主義。例如，采購部門為降低交貨風險，會采取人為加大采購量、庫存量的方式避免工作失誤，但反而增加了資金占用和保管風險。計劃部門注重計劃的完整性、滿足性而忽視了分期交貨可帶來的無形效益。生產(chǎn)部門對材料質(zhì)量和交期的過高不當要求，也會無形中增大了采購、物流成本。

　　4、供應商管理工作的缺失。這是傳統(tǒng)采購管理和供應鏈管理的最大差別之一。傳統(tǒng)采購管理把供應商作為外部因素和對立面予以對待。供應商寬進寬出，造成鐵打的營盤流水的兵，供應商以自身利益最大化為目標，普遍缺少對企業(yè)的責任感。供應商管理工作的缺失，會造成兩種局面：一是供應商選擇標準不透明，無認證規(guī)范，素質(zhì)良莠不齊，隊伍極不穩(wěn)定，極易滋生xx的土壤。二是與供應商之間屬短期合作形式，對企業(yè)支持度有限，當碰到企業(yè)效益起伏或資金短缺等局面時，采購難度亦大大增加。

　　5、采購組織建設的逐漸弱化。在中國，處于買方市場的很多企業(yè)，會不由自主的把采購視作是沒有太大技術含量的工作，因而逐漸忽視了對采購隊伍的建設和采購人員的培訓教育，對采購人員的業(yè)務技能沒有規(guī)范的評價體系和標準。然而現(xiàn)實情況是市場變化越來越大，采購技術發(fā)展越來越快，采購技能要求越來越高。如電子商務技術的發(fā)展，材料技術的發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)技術的提高與革新，采購信息在網(wǎng)絡時代瞬息萬變。采購組織的建設應盡快跟上這些因素的變化，采購人員的甄選錄用也應盡快走上專業(yè)化道路。

　　6、信息化管理、定額消耗管理、采購綜合成本管理等手段使用程度不高。大部分企業(yè)除了把手工操作改為電腦操作減輕工作量以外，對何為信息化管理還處于模糊不清的階段，采購信息的傳遞也沒能發(fā)揮出較大作用。而目前企業(yè)還只是重視直接采購成本（即采購價格）的管理，對采購的附加成本（隱形成本）則幾乎不主動分析和控制。定額消耗管理作為對企業(yè)材料綜合成本分析的重要工具也不能發(fā)揮出作用，因而對采購物料的質(zhì)量、利用率、適用性評價只能是片面的。

　　三、供應鏈模式的主要內(nèi)容和對采購管理的要求

　　馬世華在《供應鏈管理》中對供應鏈的定義是：“供應鏈是圍繞企業(yè)核心，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后把產(chǎn)品送到消費者手中的講供應商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構模式”。20xx年國標GB/t18354-20xx《物流術語》對供應鏈的定義是：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品更新?lián)Q代或服務提供給最終客戶的上游或下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)絡結構。它包括兩部分結構：一是企業(yè)內(nèi)部供應鏈，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部計劃、采購、物流、制造、銷售、財務、合同管理等系統(tǒng)間的協(xié)調(diào)和并串聯(lián)；二是外部供應鏈，即企業(yè)與供應商之間的供需關系的搭建，即實施外部資源的控制和管理。

　　采購管理是對材料從供應商至企業(yè)組織內(nèi)部移動的管理過程，是企業(yè)供應鏈管理的基本活動和最有價值環(huán)節(jié)之一。它既是企業(yè)內(nèi)部供應鏈的起點，也是與外部供應鏈的連接點。供應鏈模式下對采購管理理念提出了變革性的要求：

　　1、采購活動的精細化。供應鏈模式下，不再憑經(jīng)驗采購和管理，各項采購管理工作的行為和操作都將通過引入具體嚴謹?shù)暮饬恐笜藖碛枰灾笇Ш驮u價。例如在采購計劃方面，有計劃完成率、合格率、經(jīng)濟批量訂貨、即時采購率等指標。在庫存管理上，有庫存周轉率、物料損耗率、準時交貨率、安全庫存、最低（最高）庫存等。供應商管理方面有交貨準確率、財務信譽度、質(zhì)量達標率等。都可以通過對這些指標值的計算分析與跟蹤，來不斷優(yōu)化采購管理。最終使采購能在適當?shù)臅r間、向適當?shù)膶ο蟛少忂m當數(shù)量的物料，做到即時采購、即時供應、即時生產(chǎn)。

　　2、采購流程的優(yōu)化和再造，變事后控制為事前控制。這是供應鏈管理重要的理念。傳統(tǒng)采購流程事后監(jiān)督與控制占了采購部門大部分時間和精力，但仍然收效甚微甚至可能會因質(zhì)量問題對生產(chǎn)造成巨大的危害。而供應鏈模式在流程改造上，在采購實施前，設置了供應商開發(fā)、引進環(huán)節(jié)。把對供應商的篩選甄別放在了供應鏈的前端開展工作，變事后糾正為事前預防、事中監(jiān)督，不合格供應商在早期已被淘汰，對企業(yè)的風險和危害可以降到最低。供應鏈管理要求采購流程開展清除不必要的步驟，簡化非增值環(huán)節(jié)任務整合、流程自動化等優(yōu)化和改造活動，在縱向和橫向兩個層面上達到業(yè)務與智能交叉和融合，提高采購效率。流程優(yōu)化還可以解決有效授權的問題，防止業(yè)務人員權力過大。

　　3、采購視角的擴大。供應鏈模式下，采購管理不僅局限于采購領域的工作，還賦予了采購管理新的內(nèi)涵。即采購部門不僅僅只是采購部門的采購，而是企業(yè)整體的采購。采購的短期目標是提高采購質(zhì)量、降低采購成本、降低庫存和周轉時間，長期戰(zhàn)略目標則是提高整理供應鏈的利潤。采購不僅僅完成物料的提供，還需要站在計劃、物流、制造、銷售、財務、合同等多方位角度，審視采購所應該為內(nèi)部和外部提供的服務是什么？即采購不能只追求片面的價格指標，還要追求匹配度、適用性等抽象指標，打破采購壁壘，提高采購參與度和透明度。供應鏈下強調(diào)的是采購價格的執(zhí)行度與最優(yōu)化，而并不盲目追求最低價格。

　　四、供應鏈模式下采購管理的具體實踐和應用

　　供應鏈理論經(jīng)過近些年的不斷豐富和推進，不少大型企業(yè)在應用過程中大大降低了采購成本、提高了材料利用效率和循環(huán)速度。

　　1、采購計劃管理的優(yōu)化實施。目前大部分企業(yè)最小的計劃單位為月度計劃。這是以企業(yè)的生產(chǎn)周期和經(jīng)營結算周期為基礎設定編制的。在實際管理工作中，可以進一步細化管理，針對不同情況、不同物資采購難易程度，把月度計劃細分到上旬、中旬、下旬等時間點來執(zhí)行采購。在其它環(huán)節(jié)的.配合下，甚至可以逐步達到即時采購的工作水平。假設每月有20xx萬元的物資從月頭轉移到了月底采購，在一個年度采購循環(huán)下，將可以為企業(yè)節(jié)約出巨大的資金流。由于企業(yè)實行了嚴格的成本考核管理，不少單位為降低當期成本，把本應批量采購的物資化整為零的做采購計劃，容易犧牲或增大了價格、運輸?shù)绕渌杀局С�。�?jīng)濟采購批量（或稱最佳采購數(shù)量）的實行將可以大大壓縮間接成本，同時可以獲得批量價格優(yōu)惠。對每年采購金額都較大，但采購計劃零散、供應商眾多，采取零散送貨方式的物資例如鋼材、地方材料等，就可以考慮推行經(jīng)濟批量采購的采購方式。

　　2、加強供應商管理力度。供應商管理既可以提供優(yōu)質(zhì)供應商，降低供貨、質(zhì)量事故風險，獲得最高性價比材料，又可以預防xx和控制人為操作空間。因此供應商的開發(fā)、引入、培養(yǎng)、考核、淘汰、更新等都應該盡快建立透明、可操作性的制度和供應商管理手冊。在供應商開發(fā)階段，可以成立橫跨采購、質(zhì)檢、生產(chǎn)、倉儲、財務等部門的開發(fā)小組，首先制定供應商綜合評價指標體系和準入門檻，開展調(diào)查、收集有關供應商的生產(chǎn)運作、硬件設備、成本控制、技術力量等全方位信息，排除不合格供應商進入業(yè)務。建立合格供應商檔案，詳細記錄供應商財務狀況、付款條件、交貨能力、品質(zhì)評級等。采購必須嚴格在供應商目錄里選取。對供應商的工作按考核制度實行客觀、動態(tài)的考核、評價，培養(yǎng)出優(yōu)質(zhì)供應商。為保持適度競爭，良性循環(huán)，對因自身或客觀環(huán)境變化，不適應企業(yè)要求的，還必須進行淘汰、新供應商引進等工作，使供應商隊伍保持動態(tài)平衡。

　　3、信息化采購。供應鏈管理是電子商務時代發(fā)展的產(chǎn)物。采購管理信息化主要有兩部分：采購內(nèi)部業(yè)務信息化和外部運作信息化。內(nèi)部信息化主要通過建立采購管理信息系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)傳遞變得清晰、及時，為計劃制訂、訂單跟蹤、價格結算、庫存管理等提供依據(jù)，利于開展過程監(jiān)控。信息化還是監(jiān)督業(yè)務人員采購工作的有效途徑，可以及時掌握訂單發(fā)送、到貨和出入庫節(jié)點，避免人為調(diào)整結算時點侵害企業(yè)利益。外部信息化包括網(wǎng)絡采購和供應商信息系統(tǒng)兩部分。網(wǎng)絡采購是今年來出現(xiàn)的一種全新采購方式，特點是資源極大豐富、信息傳遞快速、交易成本低、采購效率高且透明。供應商管理信息化是指企業(yè)通過網(wǎng)絡講供應商信息系統(tǒng)與采購信息系統(tǒng)連接起來。便于供應商及時得到供應信息，也便于掌握供應商貨源狀況。信息化還擴大了采購監(jiān)督范圍和力度，接受更廣泛的制約。

　　4、采購方式的靈活性運用。采購有單一來源采購、詢價采購、招標采購、競爭性談判采購、外包采購、一攬子采購等方式。由于企業(yè)需求的物資種類繁多，涉及不同的物資領域，因此在采購管理中要針對市場、供應商等制訂不同的采購策略、選取恰當?shù)牟少彿绞�。例如單一來源物資，市場只有一到兩個供應商，使用招標采購效果不一定明顯。反之如果屬于通用大宗物資，市場供應商眾多，企業(yè)對價格趨勢尚不明了，就應堅決實行招標采購，短期內(nèi)摸清市場，保障公正交易。對一些技術復雜的大型設備，可以選擇重點供應商開展多輪次的競爭性談判，選取最優(yōu)采購方案。而品類繁多、采購零散、技術標準不高的物資，則可以嘗試實行一攬子采購，注重供應商的選取、評價和監(jiān)督程序。

　　5、建立健全采購績效評價機制。同樣的業(yè)務、同樣條件下，不同采購部門和人員，采購成本相差甚遠。除了采購技能差別以外，更多的也許反應的是采購人員的責任心、職業(yè)素養(yǎng)的差異。當建立了一套科學、規(guī)范、合理的采購人員教育培訓制度、采購績效評價體系和績效管理制度，使采購工作有據(jù)可評，對采購業(yè)務有了約束的工具，以此可促進業(yè)務素質(zhì)和采購績效不斷提高。例如可以實行采購組織內(nèi)部的崗位輪換制，既有效防止形成業(yè)務利益網(wǎng)，也可建立不同人員工作橫向比較數(shù)據(jù)。

　　6、制度執(zhí)行的有效性。有的企業(yè)采購制度不可謂不完善，但是仍然難以達到預先設想的目標，究其原因，制度是否有效執(zhí)行是關鍵。采購管理也需要進一步鉆研如何提高制度的執(zhí)行力。一是可以通過拓寬監(jiān)督管理渠道，來保證內(nèi)部控制管理工作的實施，可以借助紀檢監(jiān)察、審計等監(jiān)管部門職能作用，對采購業(yè)務由事后監(jiān)督向事前、事中監(jiān)督轉變。二是通過內(nèi)部的考核管理和責任追究來強化執(zhí)行力，轉變采購環(huán)境的不良風氣，提高采購管理水平。

學習采購管理心得體會3

　　此次有幸跟隨班子成員一同前往云南成安化工有限公司進行交流學習。天安化工經(jīng)營管理部部長吳東妍主持業(yè)務交流會，主要討論煤炭采購與驗收管理，就涉及煤炭采購、驗收入庫、采樣制樣的環(huán)節(jié)溝通并進行現(xiàn)場經(jīng)驗交流。

　　天安化工圍繞全年經(jīng)營計劃和成本預算，不斷完善煤炭管理制度，以管理責任為抓手，使每一個相關在崗工作人員都認識到煤炭管理的重要性，進而輻射到公司其它崗位，使所有職工在煤質(zhì)工作中均有“煤炭質(zhì)量、人人有責”的'意識，依靠煤質(zhì)圖生存、謀發(fā)展、增效率的觀念，可以借鑒到我們企業(yè)的管理當中來。

　　狠抓現(xiàn)場管理，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題現(xiàn)場抓落實、現(xiàn)場抓整改，360度無死角、可回放的印像監(jiān)控系統(tǒng)，贏得了幾乎無經(jīng)銷商投訴的良好口碑。這應該是我們企業(yè)著重學習的目標。

　　以本次學習交流為契機，我也對即將結束的20xx年剩下的時間做一個工作計劃。

　　一、提高認識，認識提高了，認識明確了，工作目標就明確了，這樣才能少走彎路，這樣才能干在點在上，才能干出工作成績。

　　二、加強領導，對于本次交流學習的心得體會，學以致用，層層傳達本次學習的精髓。

　　三、夯實責任。工作完成時效性，工作任務層層分解以確保工作實效，分布推進，穩(wěn)步實施，創(chuàng)造性的開展工作。

　　經(jīng)過本次交流學習我們在今后的工作中要善于找問題、重質(zhì)量、重服務、建立問題清單，做到“發(fā)現(xiàn)一起、查處一起、整改一起”把問題和隱患及時遏制在萌芽狀態(tài)。學會“舉一反三”在后期的企業(yè)管理和生產(chǎn)運營中為企業(yè)發(fā)展交上一份完美答卷。