一次失敗的調(diào)薪
藍(lán)宇公司是深圳市高新技術(shù)企業(yè)，公司人雖不是很多但卻發(fā)展迅速，其主打產(chǎn)品LED高科技顯示屏逐步占領(lǐng)了國市外大型商場、廣場、超市、車站等市場，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。然而，隨著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，一些深層次的問題也開始顯現(xiàn)出來，又制約了公司的快速發(fā)展。如：人員知識(shí)結(jié)構(gòu)問題、薪資問題、企業(yè)文化問題、執(zhí)行文化問題等。
為了推動(dòng)公司快速發(fā)展，去年上半年，公司高薪聘請(qǐng)來了一位具有大型外企管理經(jīng)驗(yàn)和實(shí)操能力的王先生任公司CEO.王總來了之后，就大刀闊斧地?zé)巳鸦稹５谝话鸦鹗峭苿?dòng)資材流程改造。第二把火推行一套全新的公司制度，將他以前服務(wù)過的公司的規(guī)章制度全部拷貝了過來，作為范本發(fā)給各相關(guān)部門，經(jīng)過各部門的修訂、培訓(xùn)，接著推動(dòng)、執(zhí)行。第三把火是調(diào)整公司里面的薪資制度。
王總在來公司的第二個(gè)月開始策劃調(diào)整薪資，他先找來財(cái)務(wù)經(jīng)理要來了員工工資表，然后進(jìn)行測算，并對(duì)工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，使之更加合法，同時(shí)設(shè)計(jì)了一套薪資方案。
在薪資調(diào)整前，他沒有向各部門經(jīng)理、主管征求意見，了解每個(gè)員工工作表現(xiàn)和技術(shù)水準(zhǔn)，就直接按一定比例進(jìn)行“普調(diào)”了。人力部門和每位員工面談并簽訂《工資協(xié)議書》的時(shí)候，由于措施得當(dāng)還是順利地簽訂了協(xié)議書。
然而，幾天之后，此次工資調(diào)整的不良影響就立即顯現(xiàn)出來。先是幾個(gè)部門經(jīng)理來總辦咨詢，他手下幾個(gè)平時(shí)表現(xiàn)很好的員工，為什么工資反而比幾個(gè)表現(xiàn)一般的工資還少？王總只好解釋說此次是普調(diào)，以前底薪低、調(diào)整后也是低。幾個(gè)經(jīng)理說，這幾個(gè)表現(xiàn)好的員工盡管入職時(shí)間不是很長，但綜合水平比那幾個(gè)老員工要好很多，本來想通過這次調(diào)薪把員工薪資的差距縮小一些，沒想到反而更大了，且表現(xiàn)好的增幅反而少。
接著，又有幾個(gè)主管來反映情況，說我們同樣都是主管職級(jí)，為什么有的主管要比我們高1000—2000元，如果因?yàn)槟稠?xiàng)工作技術(shù)含量高適當(dāng)高幾百元也能接受，但一下子差距很大，一些主管就表示難以接受。
事情到了這里，還遠(yuǎn)沒有結(jié)束，一場員工地震又馬上開始了。接連幾天，王總不停地收到許多主管、經(jīng)理、業(yè)務(wù)骨干的辭職報(bào)告，他們說目前同行業(yè)、同職位的工資已達(dá)到一個(gè)較高的月薪水平，你還讓我們拿幾年前的'工資，此次調(diào)薪幾乎沒有增加一分錢，我們不干了。
王總來帶著雄心壯志到藍(lán)宇公司，然而“調(diào)薪門”事件給了他當(dāng)頭一棒，也讓他十分苦惱，他不明白為什么給員工加工資還加出這么多事情？他百思不解，公司每年增加近兩百萬工資成本，卻造成員工矛盾叢叢，干部紛紛離職？
情急之下，他就辯白說，員工姓名對(duì)于我只是一個(gè)符號(hào)，公司里也沒有我一個(gè)親戚、熟人，我是絕不會(huì)徇私情的。
其實(shí)王總也真的沒有徇私情，也的確想通過調(diào)薪達(dá)到增強(qiáng)公司凝聚力、戰(zhàn)斗力的作用，但他畢竟不是專業(yè)HR人員，由于沒有專業(yè)知識(shí)作支撐，他的雄心壯志和美好愿望不可能結(jié)出他所希望的果實(shí)。
其實(shí)任何一家公司在調(diào)薪的時(shí)候，都要考慮到薪酬的內(nèi)部和外部均衡，內(nèi)部平衡就是內(nèi)部員工之間的工資要和他們的貢獻(xiàn)和正比，外部均衡就是要和同行業(yè)達(dá)成一致，或者略高于平均水平，這樣的薪酬水平才能起到穩(wěn)定干部、留住員工的作用。其實(shí)，王總在制訂調(diào)薪方案的時(shí)候，即沒有考慮到外部同行業(yè)間的均衡，也沒有考慮公司內(nèi)部具體每個(gè)員工的能力和表現(xiàn)，出現(xiàn)這種矛盾和反彈也就不難理解了。
王總在制訂薪資的時(shí)候還忽略了一個(gè)事實(shí)，他只是按照底薪按比例進(jìn)行調(diào)整，那么就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)結(jié)果，底薪高的會(huì)越來越高，低的會(huì)越來越低，工資差距會(huì)越來越大。普調(diào)工資的一般方法是將同一職級(jí)的的底薪求出平均值，都以此為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，這樣同職級(jí)的差距就會(huì)逐漸縮小。當(dāng)然，對(duì)于有特殊貢獻(xiàn)者，連升幾級(jí)也沒有問題，只要和他的付出和貢獻(xiàn)相符就可以了。
另外，王總在調(diào)薪的時(shí)候，只是片面地考慮“合法”，一線員工和部分技術(shù)崗位增加較多，而一些主要管理人員幾乎沒有調(diào)整，許多主管、經(jīng)理級(jí)離職也就不難理解了。
王總作為公司CEO資格不可謂不老，經(jīng)驗(yàn)不可謂不豐富，但由此而產(chǎn)生的教訓(xùn)卻令人深思，做好一家企業(yè)，不僅需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的激情，更需要冷靜的思考，對(duì)于自己不擅長的領(lǐng)域可以群策群力，試想在設(shè)計(jì)員工薪酬的時(shí)候征求一下各級(jí)主管的意見，或者傾聽一下HR的建議，而不是自己一手炮制，可能效果會(huì)好很多。
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