戰(zhàn)略成本管理基本框架論文
面對日趨激烈的市場競爭,為了爭奪生存和的空間,引入了戰(zhàn)略管理新理念。順應(yīng)于戰(zhàn)略管理這一企業(yè)管理革命,將成本管理導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略管理并與之融合,無疑是傳統(tǒng)成本管理會計(jì)順應(yīng)潮流的重大突破。本文側(cè)重探討戰(zhàn)略成本管理的基本框架。
一、戰(zhàn)略成本管理的基本概念
“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術(shù)語。《辭!罚1979年版)對戰(zhàn)略的定義是“對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導(dǎo)!薄胺褐钢卮蟮、帶全局性或決定全局的謀劃”。
將“戰(zhàn)略”觀念運(yùn)用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理(Strategic management)一詞最初由美國學(xué)學(xué)者安索夫(Ansoff)在其1976年所著《從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理》一書中提出,其定義為:企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展。根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的,對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。近年來,戰(zhàn)略管理通常被視為將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制與調(diào)整過程中相關(guān)戰(zhàn)略要素綜合而成的一種經(jīng)營管理;是在對企業(yè)環(huán)境全面分析的基礎(chǔ)上,確立企業(yè)長期和短期目標(biāo)。進(jìn)而開發(fā)和實(shí)施導(dǎo)向目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略的全過程。典型的戰(zhàn)略管理過程包含企業(yè)環(huán)境分析、確立目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施與控制、戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評價(jià)等階段。
成本管理是企業(yè)管理中的一個(gè)重要的組成部分。在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展,便形成了戰(zhàn)略成本管理。在戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下,戰(zhàn)略成本管理關(guān)注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境,戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略業(yè)績,可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。成本管理服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的開發(fā)的實(shí)施,實(shí)質(zhì)上就是成本管理會計(jì)信息貫穿于戰(zhàn)略管理循環(huán),成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間,與戰(zhàn)略的相關(guān)要素結(jié)合在一起,通過從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和成本行為的全面了解、控制與改善,尋求長久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成木管理的基本框架是關(guān)注成本驅(qū)動(dòng)因素,運(yùn)用價(jià)值鏈分析工具,明確成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的功能定位。價(jià)值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。
二、戰(zhàn)略成本管理的基本框架
1、價(jià)值鏈分析
每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費(fèi)者手中,要經(jīng)過無數(shù)個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié),這就是作業(yè)鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程,同時(shí)又是一種價(jià)值形成和增值的過程,從而形成競爭戰(zhàn)略競爭上的價(jià)值鏈(Value—chain)。
行業(yè)價(jià)值鏈分析與企業(yè)價(jià)值鏈分析:由作業(yè)特性決定,價(jià)值鏈一般按行業(yè)構(gòu)成,相關(guān)行業(yè)之間有交叉價(jià)值鏈。任何一個(gè)企業(yè)均位于某行業(yè)價(jià)值鏈中的某一段,企業(yè)內(nèi)部也可分解為許多單元價(jià)值鏈。每個(gè)價(jià)值鏈既會產(chǎn)生價(jià)值,同時(shí)也要消耗資源。進(jìn)行企業(yè)價(jià)值鏈分析,可以確定單元價(jià)值鏈上的成本與效益。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行價(jià)值作業(yè)之間的權(quán)衡、取舍,調(diào)整各價(jià)值鏈之間的關(guān)系。如果企業(yè)價(jià)值鏈上的所有活動(dòng)的累計(jì)總成本小于競爭對手時(shí),就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。在戰(zhàn)略成本管理中,往往突破企業(yè)自身價(jià)值鏈,把企業(yè)置身于行業(yè)價(jià)值鏈中,從戰(zhàn)略高度進(jìn)行分析,是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)。步降低成木或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置及范圍,以取得成本優(yōu)勢。
競爭對手價(jià)值鏈分析:在行業(yè)中往往存在生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭者。競爭對手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置。通過對競爭對手價(jià)值鏈的分析,測算出競爭對手的成本與之進(jìn)行比較,根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略,確定揚(yáng)長避短的策略爭取成本優(yōu)勢。
2、成本動(dòng)因分析
作業(yè)影響成木,動(dòng)因影響作業(yè),因此動(dòng)因是引起成本發(fā)生的根本原因。成本動(dòng)因可分為兩個(gè)層次:一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動(dòng)因,如物耗、作業(yè)量等;二是戰(zhàn)略層次上的成本動(dòng)因,如規(guī)模、技術(shù)多樣性,質(zhì)量管理等。成本動(dòng)因分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍(企業(yè)內(nèi)部、責(zé)任中心)和少量因素(產(chǎn)量、產(chǎn)品制造成本要素),而代之以更寬廣、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本。戰(zhàn)略成本動(dòng)因?qū)Τ杀镜挠绊懕戎乇容^大,可塑性也大,從戰(zhàn)略成本動(dòng)因來考慮成本管理,可以控制住企業(yè)日常經(jīng)營中的大量潛在的成本。戰(zhàn)略成本動(dòng)因又可大體分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因(Structural Cost Driver)和執(zhí)行性成本動(dòng)因(Execution Cost Driver)兩大類。
結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因:結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指與組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略成本整勢相關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素,通常包括:
。1)規(guī)模:在開發(fā)、制造、營銷等方面的投資規(guī)模;
。2)范圍:指企業(yè)價(jià)值鏈的縱向長度和橫向?qū)挾龋罢吲c業(yè)務(wù)范圍有關(guān)。后者與規(guī)模相關(guān);
。3)經(jīng)驗(yàn):即熟練程度的積累。通常與企業(yè)作業(yè)的重復(fù)次數(shù)相關(guān);
(4)技術(shù):指企業(yè)在每一個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)中所運(yùn)用的技術(shù)處理方式;
。5)多樣性:提供給客戶的產(chǎn)品、服務(wù)的種類。
結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析就是分析以上成本驅(qū)動(dòng)因素對價(jià)值鏈活動(dòng)成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價(jià)值鏈活動(dòng)成本的影響,最終可歸納為一個(gè)“選擇”:企業(yè)采用何等規(guī)模和范圍,如何設(shè)定目標(biāo)和經(jīng)驗(yàn),如何選擇技術(shù)和多樣性等,這種選擇能夠決定企業(yè)的“成本地位”。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析根據(jù)其屬性無疑是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)層面的戰(zhàn)略選擇。
執(zhí)行性成本動(dòng)因分析:執(zhí)行性成本動(dòng)因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素,通常包括:
。1)勞動(dòng)力對企業(yè)投入的向心力;
(2)全面質(zhì)量管理;
。3)能力利用;
。4)聯(lián)系。
企業(yè)的各種價(jià)值鏈活動(dòng)之間是相互關(guān)聯(lián)的。
執(zhí)行成本動(dòng)因與結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因有著不同的性質(zhì)。在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)既定的條件下,通過執(zhí)行性成本動(dòng)因分析?梢蕴岣吒鞣N生產(chǎn)執(zhí)行性因素的能動(dòng)性及優(yōu)化它們之間的組合,從而使價(jià)值鏈活動(dòng)達(dá)到最優(yōu)化而降低價(jià)值鏈總成本。
3、戰(zhàn)略定位分析
。1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是諸戰(zhàn)略中最為明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下,企業(yè)的目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)(服務(wù))廠商,也就是在提供的產(chǎn)品(或服務(wù))的功能、質(zhì)量差別不大的條件下,努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位。那它只要將價(jià)格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近的平均的水平,就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。在與對手相當(dāng)或相對較低的價(jià)位上,成本領(lǐng)先者的低成本優(yōu)勢將轉(zhuǎn)化為高收益。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)就是成本領(lǐng)先者,而不是成為競爭這一地位的幾個(gè)企業(yè)之一,所以,成本領(lǐng)先是一種格外強(qiáng)調(diào)先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可通過大規(guī)模生產(chǎn),學(xué)習(xí)曲線效應(yīng),嚴(yán)格的成本控制來實(shí)現(xiàn),企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢資源。
。2)差異領(lǐng)先戰(zhàn)略:當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠?yàn)橘I方提供一些獨(dú)特的、對買方來說不僅僅是價(jià)格低廉的產(chǎn)品時(shí),這個(gè)企業(yè)就具有了區(qū)別其他競爭對手的經(jīng)營差異性。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟,或在成本差距難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下,生產(chǎn)比競爭對手功能更強(qiáng)、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異。當(dāng)然,這種差異應(yīng)是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領(lǐng)先的地位,就可以得到價(jià)格溢價(jià)的報(bào)酬,或在一定的價(jià)格下出售更多的產(chǎn)品,或在周期性、季節(jié)性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應(yīng)的利益。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭的并能使自己的經(jīng)營獨(dú)具特色的性質(zhì),重在創(chuàng)新。
雖然經(jīng)營差異包括了質(zhì)量,但其含義要廣闊得多,經(jīng)營差異領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過價(jià)值鏈全方位為買方創(chuàng)造價(jià)值。
經(jīng)營差異的代價(jià)一般較高,它不能直接降低成本,但可以通過價(jià)格溢價(jià)或增加銷售量相對降低總成本。只要企業(yè)獲得的總收益超過為經(jīng)營差異而追加的成本,經(jīng)營差異就會使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。
。3)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略:如果企業(yè)能同時(shí)取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢,回報(bào)將是巨額的,因?yàn)槭找媸抢奂拥摹徊町愵I(lǐng)先會帶來價(jià)格溢價(jià),與此同時(shí)成本領(lǐng)先意味著成本的降低。但由于各種條件的限制,要想全面地、長期地同時(shí)取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的地位,是不現(xiàn)實(shí)的。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群,某種產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)細(xì)分市場,以取得在某個(gè)目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略的前提是:企業(yè)能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù),從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略有兩種形式,成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略尋求在目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢,差異領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略則追求目標(biāo)市場上的差異優(yōu)勢。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略通常選擇對替代品最具抵抗力或競爭對手最弱之處作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。采用目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的企業(yè)同樣具有取得超過產(chǎn)業(yè)平均收益的能力,如果企業(yè)能夠在某個(gè)目標(biāo)市場上獲得成本領(lǐng)先或差異領(lǐng)先的地位,并且這一目標(biāo)市場的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)很有吸引力,那么實(shí)施該戰(zhàn)略的企業(yè)將會獲得超過其產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。
(4)生命周期戰(zhàn)略:產(chǎn)品生命周期認(rèn)為,任何產(chǎn)品從導(dǎo)入市場到最終退出市場都是一個(gè)有限的生命周期,這個(gè)周期可由幾個(gè)明顯的階段加以區(qū)分,分別為產(chǎn)品的導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。在不同的階段,會面臨不同的機(jī)會和挑戰(zhàn),因而需采取不同的階段策略。產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略可以很好地指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理。在導(dǎo)入期和成長期,可采取戰(zhàn)略,以提高市場份額為戰(zhàn)略目標(biāo),加大投入,重視差異領(lǐng)先,甚至不惜犧牲短期收益和現(xiàn)金流量;在成熟期,可采取固守戰(zhàn)略,以鞏固現(xiàn)有市場份額和維持現(xiàn)有競爭地位為目標(biāo),重視和保持成本領(lǐng)先,盡可能延長本期間;在衰退期,可采取收獲與撤退戰(zhàn)略,以預(yù)期收益和現(xiàn)金流量最大化為戰(zhàn)略目標(biāo),甚至不惜犧牲(有時(shí)是主動(dòng)退出)市場份額。產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的長遠(yuǎn)性思想,不僅適用于產(chǎn)品的生命周期,同樣也適用于企業(yè)的生命周期直至產(chǎn)業(yè)的生命周期。
。5)整合戰(zhàn)略:整合可以擴(kuò)張企業(yè)的價(jià)值鏈活動(dòng)。橫向整合擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模,縱向整合則往往超越企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍,沿行業(yè)價(jià)值鏈方向向前或向后延伸整合。運(yùn)用整合戰(zhàn)略,調(diào)整(增加或解除)整合程度,可以重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈,提高企業(yè)整體盈利水平。
一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本常受制子規(guī);蛞(guī)模的不經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生于以不同的方式和更高的效率來進(jìn)行更大范圍的活動(dòng)能力,意味著滿負(fù)荷運(yùn)行的活動(dòng)在較大的規(guī)模上效率更高。橫向整合擴(kuò)大規(guī)模。規(guī)模與經(jīng)濟(jì)并不是正比例直線相關(guān),隨著規(guī)模的擴(kuò)大,協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和非直接成本的跳躍式增力。可能導(dǎo)致某項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)中規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)。正確運(yùn)用橫向整合戰(zhàn)略,控制規(guī)模適度,可取得成本優(yōu)勢及最佳成本效益比。
一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的縱向整合的程度也會其成本,如有關(guān)‘自制還是購買“的戰(zhàn)略決策就涉及到前后整合的選擇。縱向整合可以避免利用市場成本回避強(qiáng)有力的競爭供方或買方,也可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性等,從多方面降低成本?v向整合不可避免地有成本支出,也不言而喻地有利益期望,在任何戰(zhàn)略成本決策中,成本和利益都是必須同時(shí)考慮的。當(dāng)由于資源條件的.限制,或更加有利可圖、更加容易實(shí)現(xiàn)時(shí),也可采用有限整合或準(zhǔn)整合戰(zhàn)略。有限整合對供應(yīng)商與顧客設(shè)立了嚴(yán)格的限制?梢员苊鉃榈窒﹥r(jià)實(shí)力而進(jìn)行完全整合的必要性。準(zhǔn)整合是指在縱向相關(guān)的業(yè)務(wù)間建立一種關(guān)系(介于長期合同和完全擁有所有權(quán)之間),可以在不發(fā)生全面成本的情況下取得縱向整合的一些或許多利益。
當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境變化,企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整,根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部職能,若解除(或部分解除)整合時(shí)能夠降低價(jià)值鏈活動(dòng)成本而又很少影響企業(yè)收益時(shí),解除(或部分解除)整合也是一種可選的方案。整合戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的全局性思想。
三、戰(zhàn)略成本管理的基本步驟
1、戰(zhàn)略環(huán)境:環(huán)境分析是戰(zhàn)略成本管理(初始或循環(huán))的邏輯起點(diǎn)。通過對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內(nèi)部資源和外部環(huán)境的考察、評判企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的競爭地位——強(qiáng)項(xiàng)、弱點(diǎn)、機(jī)會、威脅等以決定企業(yè)是否進(jìn)入、發(fā)展、固守或是撤出某一行業(yè)的某一段價(jià)值鏈活動(dòng)。環(huán)境分析的基本是價(jià)值鏈分析,通過對行業(yè)價(jià)值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中所處的位置;對企業(yè)內(nèi)部分析以了解自身的價(jià)值鏈;對競爭對手分析以了解競爭對手的價(jià)值鏈,從而達(dá)到知己知彼,洞察全局,以確定戰(zhàn)略成本管理的方向。
2、戰(zhàn)略規(guī)劃。經(jīng)過環(huán)境分析,確定企業(yè)是否進(jìn)入、發(fā)展、固守或撤出某一行業(yè)某一段價(jià)值鏈活動(dòng)后,下一步就是進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃以確定企業(yè)如何進(jìn)入、發(fā)展、固守或撤出該價(jià)值鏈活動(dòng)。戰(zhàn)略規(guī)劃首先在明確戰(zhàn)略成本管理方向的基礎(chǔ)上確定戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo),包括總目標(biāo)(全面的、長期的目標(biāo))和一系列具體目標(biāo)。各目標(biāo)之間須保持一致性和層次性,組成目標(biāo)。準(zhǔn)確的目標(biāo)有助于戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制。為了實(shí)現(xiàn)所確定的目標(biāo),根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境及目標(biāo)要求,制定相應(yīng)的基本戰(zhàn)略、策略及實(shí)施計(jì)劃。
3、戰(zhàn)略實(shí)施與控制;戰(zhàn)略實(shí)施按實(shí)施計(jì)劃中的要求與進(jìn)度進(jìn)行。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中,由于內(nèi)部資源,外部環(huán)境的變化,會使實(shí)施過程產(chǎn)生偏差,因此須進(jìn)行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制包括確立預(yù)期工作成效的標(biāo)準(zhǔn),對照標(biāo)準(zhǔn),衡量偏差、辨析與糾正偏差,從而控制成本動(dòng)因。只有控制成本動(dòng)因,特別是主要價(jià)值鏈活動(dòng)的成本動(dòng)因,才能真正控制成本,保證戰(zhàn)略成木管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制,控制過程包含控制因子,確定控制標(biāo)準(zhǔn)、及時(shí)處理與傳送控制信息等。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)由企業(yè)層次、業(yè)務(wù)單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng),實(shí)行全面的,全過程的控制。當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)已實(shí)現(xiàn)或內(nèi)、外部條件發(fā)生重大變化,超過了控制能力時(shí),則需進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,即重新開始進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃等進(jìn)入新一輪循環(huán)。
4、戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評價(jià):戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評價(jià)是戰(zhàn)略成本管理的重要組成部分。業(yè)績計(jì)量與評價(jià)通常包括業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置、考核、評價(jià)、控制、反饋、調(diào)整、激勵(lì)等。傳統(tǒng)的業(yè)績指標(biāo)主要是面向作業(yè)的。缺少與戰(zhàn)略方向和目標(biāo)的相關(guān)性,有些被企業(yè)鼓勵(lì)的行為其實(shí)與企業(yè)戰(zhàn)略并不具有一致性。因此,須將戰(zhàn)略思想貫穿于戰(zhàn)略成本管理的整個(gè)業(yè)績評價(jià)之中,以競爭地位變化帶來的報(bào)酬取代傳統(tǒng)的投資報(bào)酬指標(biāo)。戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有以下基本特征:
(1)全面體現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)利益;
。2)集中反映與戰(zhàn)略決策密切相關(guān)的內(nèi)外部因素;
。3)重視企業(yè)內(nèi)部跨部門合作的特點(diǎn);
。4)綜合運(yùn)用不同層次的業(yè)績指標(biāo);
。5)充分利用企業(yè)內(nèi)、外部的各種(貨幣的、非貨幣的)業(yè)績指標(biāo);
。6)業(yè)績的可控性;
(7)將戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)的執(zhí)行貫穿于計(jì)劃過程和評價(jià)過程。
戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評估需在財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間求得平衡,它既要能肯定內(nèi)部業(yè)績的改進(jìn),又借助外部標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)的競爭能力,它既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與最初目標(biāo),又要評價(jià)取得這一結(jié)果的業(yè)務(wù)過程。具體是比較“不采取戰(zhàn)略行動(dòng)”和“采取戰(zhàn)略行動(dòng)”條件下企業(yè)競爭地位的變化而帶來的相對收益或損失?傊,戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績計(jì)量與評價(jià)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行,并促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),增加企業(yè)的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。
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