經(jīng)營智慧之HR如何成為業(yè)務伙伴
結合這些實際問題，提升HRBP的勝任力，首先要企業(yè)從觀念上澄清認知，其次是在實踐過程中提煉有效的學習機制、建立合適的組織架構和管理模式。
可給出的具體建議措施和案例借鑒包括：
在組織架構中為HRBP設置適合的模式。在組織架構的設置中，有兩種比較常見的HRBP模式：
1. 客戶導向的架構，即HR部門通常由HR客戶經(jīng)理(即HRBP)與HR支援組兩個部分組成。其中，HRBP通常會被直接派駐到業(yè)務部門，以處理HR相關事務，支援組則通常在總部，負責公司層面的薪酬福利、人員招聘、內(nèi)部培訓等基礎HR工作。這種架構能給予HRBP充分自主權，為業(yè)務部門提供定制的、系統(tǒng)性人力資源解決方案。
實際的訪談調(diào)研發(fā)現(xiàn)，HRBP部分常見的操作模式也有兩種：事業(yè)部模式、總部派駐模式。前一種HRBP歸屬業(yè)務部門管轄，不受HR部門考核但又能得到其專業(yè)指導，后一種HRBP隸屬于人力資源部，由該部門統(tǒng)一派駐到企業(yè)各業(yè)務單元，在業(yè)務上協(xié)助部門經(jīng)理處理HR方面的管理工作。
不管哪種模式，都要求HRBP在業(yè)務需求和HR管理限制之間，既保持中立又體現(xiàn)專業(yè)性。這方面聯(lián)想集團有值得借鑒的成功經(jīng)驗：首先，根據(jù)職責重點明確HRBP的匯報關系，轉變都向業(yè)務部門負責人匯報的方式，像編制、薪酬、考核方面的內(nèi)容劃歸HR部門，以避免HRBP與HR部門脫節(jié)。其次，把區(qū)域性的HRBP集中起來辦公，為項目推進服務。比如，把華東地區(qū)各地的HRBP集中在上海辦公，共同設計和推進重點項目，并定期到所負責區(qū)域現(xiàn)場辦公，參加運營例會，加強與業(yè)務部門負責人的信息交流。
2 .講求平衡的架構。由于受組織架構限制，HRBP不太容易成為真正的戰(zhàn)略伙伴，為此，有企業(yè)嘗試把HR部門分成HRBP、HR共享中心、HR專家中心三大模塊，基于客戶導向的HR模式，HR專家中心主要負責變革管理、設計HR方案、研發(fā)HR管理工具、整理HR市場信息報告以及為HRBP提供智力支持。這既保證HRBP的服務質(zhì)量，也有利于持續(xù)提升HR的管理水平，HR從業(yè)者的發(fā)展通道，也可以在管理領域和專業(yè)研發(fā)領域做選擇。
華為公司就是平衡架構模式的踐行者：其HR部門包括人力資源管理委員會(Human Resources Management Committee，HRMC)、HR管理部和干部處(部)3個職能機構，其中，HRMC扮演HR專家角色，主要從公司成長和戰(zhàn)略角度管理HR部門的決策等;HR管理部是整個組織的HR共享服務中心，負責細化HR管理模塊，并支持HR業(yè)務活動;干部處則相當于HRBP，負責細化和執(zhí)行HR管理部的制度。
找到鑒別與培養(yǎng)HRBP勝任力的有效方法。鑒別HRBP的勝任力，不能只立足于本部門或自我評判，還要和企業(yè)戰(zhàn)略需要結合，并參考企業(yè)內(nèi)部其他職能部門的評價，以提煉出最適合企業(yè)發(fā)展需求的HRBP勝任力素質(zhì)模型。對照模型的`要素標準，培養(yǎng)出相應的HR管理人才，這也是轉型為HRBP的基礎。因為招聘受過正規(guī)HR管理教育的人才，只能在一定程度上確保HR部門具備基礎專業(yè)能力，系統(tǒng)的HR業(yè)務培訓，也只能緩解業(yè)務出身的HR管理人員在專業(yè)方面的壓力。轉型為HRBP需要同時提升多項勝任力，也需要HR管理部門充分理解企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，以及基于業(yè)務部門的需求制定相應的培養(yǎng)計劃。
強化商業(yè)意識，增強業(yè)務知識。HRBP必須了解業(yè)務，而不只是精通HR專業(yè)的內(nèi)容。因此，日常管理工作中HR管理部門必須轉變觀念，加強學習企業(yè)業(yè)務知識，提升商業(yè)意識。比如，在做員工離職率分析報告時，HR既要告訴老板本公司的情況，還要說出整個行業(yè)的狀況;做季度匯報時，HR也要能分析出企業(yè)所處的市場環(huán)境。這樣做不但能提高HR建議或意見的說服力，也更容易得到業(yè)務部門認可。
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