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崗位晉升工作計(jì)劃
日子在彈指一揮間就毫無(wú)聲息的流逝，我們的工作同時(shí)也在不斷更新迭代中，是時(shí)候抽出時(shí)間寫寫計(jì)劃了。相信許多人會(huì)覺(jué)得計(jì)劃很難寫？以下是小編為大家整理的崗位晉升工作計(jì)劃，僅供參考，歡迎大家閱讀。
崗位晉升工作計(jì)劃1
近年來(lái)，S公司將構(gòu)建員工多通道發(fā)展機(jī)制作為一項(xiàng)重點(diǎn)工作來(lái)抓，科學(xué)設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道，穩(wěn)步實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)性選拔上崗，健全完善考核激勵(lì)措施，為員工提供寬闊的成長(zhǎng)舞臺(tái)，保障了員工的健康成長(zhǎng)，同時(shí)促進(jìn)了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提升。
一、構(gòu)建員工多通道發(fā)展機(jī)制的背景
S公司是一家有著50多年歷史的傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)，人力資源管理方式上依然保有傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)行政管理的深刻烙印。存在的主要問(wèn)題有：
�。ㄒ唬﹤鹘y(tǒng)觀念影響深，思想不夠解放
企業(yè)“官本位”的傳統(tǒng)思想意識(shí)深深地影響著員工，多數(shù)職工仍然習(xí)慣熱衷于走管理序列，一切待遇都和官職掛鉤，以干部職務(wù)高低論“英雄”，大量支撐企業(yè)發(fā)展的專業(yè)技術(shù)、高技能員工積極性、創(chuàng)造性受到壓抑。
（二）制度建設(shè)不完善，更新不及時(shí)
人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃方面缺乏計(jì)劃性、預(yù)見(jiàn)性和前瞻性，假想企業(yè)所需人力資源隨時(shí)可以從人力資源市場(chǎng)獲取，出現(xiàn)許多短期行為。對(duì)員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃管理引導(dǎo)不夠，沒(méi)能引進(jìn)運(yùn)用現(xiàn)代化的員工測(cè)評(píng)工具，存在過(guò)分看重論文、職稱、學(xué)歷等因素。
�。ㄈ┡嘤�(xùn)機(jī)制落后，培訓(xùn)效果差
缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容局限于職業(yè)技能的掌握，培訓(xùn)方式是老人帶新人、上級(jí)帶下級(jí)，注重短期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，在一定程度上制約了整體素質(zhì)的提升。
�。ㄋ模┘�(lì)機(jī)制不足，缺乏長(zhǎng)期有效的激勵(lì)
主要考核手段是通過(guò)完成企業(yè)既定目標(biāo)的原則下對(duì)工作的完成效率和成果的評(píng)估，主要激勵(lì)手段以職務(wù)晉升、獎(jiǎng)金、單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等方式。難以對(duì)員工進(jìn)行全方位的考核評(píng)價(jià)，造成對(duì)員工激勵(lì)和約束機(jī)制不到位。
二、構(gòu)建員工多通道發(fā)展機(jī)制的'措施
（一）更新理念，提高對(duì)員工多通道發(fā)展機(jī)制的認(rèn)識(shí)
強(qiáng)化“員工資源是第一資源”和“人人皆可成才”理念，深刻認(rèn)識(shí)和嚴(yán)格遵循員工成長(zhǎng)規(guī)律，大力優(yōu)化專業(yè)技術(shù)人員和技能人員的發(fā)展環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)各類員工的吸引力。
�。ǘ┻m應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)和改革發(fā)展需要，科學(xué)設(shè)置崗位序列
堅(jiān)持“按需設(shè)崗、動(dòng)態(tài)管理”的原則，層層分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)合理設(shè)置崗位職級(jí)，逐步搭建了縱向晉升、橫向互通的人才發(fā)展多通道。
1.搭建管理、技術(shù)、技能三通道。參照同行業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)合理設(shè)置專業(yè)技術(shù)崗位和技能崗位的職數(shù)及層級(jí)結(jié)構(gòu)，專業(yè)技術(shù)序列設(shè)置了企業(yè)院士、首席專家、高級(jí)專家、專家等崗位，技能崗位序列設(shè)置了首席技師、金藍(lán)領(lǐng)、技能大師、技師等崗位，劃分為高中初3個(gè)層次9個(gè)崗級(jí)。
2.科學(xué)設(shè)定崗位比例。嚴(yán)格控制崗位特別是高級(jí)崗位的職數(shù)，使安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理、工程技術(shù)、黨群政工等崗位形成合理搭配，并向核心主體專業(yè)和科研設(shè)計(jì)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線適當(dāng)傾斜。比如專業(yè)技術(shù)序列崗位，高、中、初級(jí)按照1：4：6比例設(shè)計(jì)。
3.規(guī)范編制崗位說(shuō)明書。明確崗位名稱、任職資格條件、晉級(jí)年限、職責(zé)范圍、考核標(biāo)準(zhǔn)和薪酬待遇等內(nèi)容。編寫了煤化工、裝備制造、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等6大類崗位說(shuō)明書，員工依據(jù)崗位說(shuō)明書明白了應(yīng)該做什么、怎么做、做到什么程度，以后選擇什么職業(yè)發(fā)展通道等。
4.各序列之間對(duì)應(yīng)互通。設(shè)計(jì)各序列層級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系，建立了跨序列崗位交流和晉升制度，使各類人才在不同序列之間能夠正常流動(dòng)，形成縱向發(fā)展、橫向貫通的人才發(fā)展多通道。
（三）針對(duì)崗位勝任要求，穩(wěn)步實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)性選拔上崗
1.公開(kāi)選拔，選出優(yōu)秀管理人才。民主推薦和組織推薦相結(jié)合，按照選拔條件，推薦出參加競(jìng)聘的人選�？荚嚭涂疾煜嘟Y(jié)合，按照筆試成績(jī)占40%、面試成績(jī)占40%、考察成績(jī)占20%的辦法，計(jì)算總成績(jī)。
2.競(jìng)爭(zhēng)上崗，競(jìng)出一流技術(shù)人才。按照?qǐng)?bào)名、資格審查、競(jìng)聘、考察、聘用的步驟，嚴(yán)格遵守組織紀(jì)律和程序操作，確保公平公正。重視青年人才培養(yǎng)，推行名師帶徒制度，實(shí)施專家傳幫帶培養(yǎng)，幫助青年人才提高解決問(wèn)題的能力。
3.技能大賽，賽出高技能人才。每年舉辦一次技能大賽，以技術(shù)比武為練兵平臺(tái)，發(fā)現(xiàn)選拔高技能人才。對(duì)獲得前三名的選手授予“技術(shù)標(biāo)兵”稱號(hào)，破格晉升高級(jí)工或向上級(jí)部門申請(qǐng)破格晉升技師、高級(jí)技師。
�。ㄋ模�(shù)立能力和業(yè)績(jī)導(dǎo)向，加強(qiáng)管理培訓(xùn)和考核激勵(lì)
1.職業(yè)規(guī)劃引導(dǎo)。舉辦職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)班、研討會(huì)，引導(dǎo)員工找準(zhǔn)個(gè)人定位，明確發(fā)展目標(biāo)。采用“留心+塑才”模式，為青年職工配備指導(dǎo)老師，采取培訓(xùn)、晉升、換崗、承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)等措施，引導(dǎo)修正職業(yè)生涯路徑。
2.分層分類培訓(xùn)。管理人才培養(yǎng)和提高戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導(dǎo)力，專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)自主創(chuàng)新能力和提高科研攻關(guān)水平，技能人才培養(yǎng)應(yīng)用創(chuàng)造能力和提高現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)水平。
3.注重業(yè)績(jī)考核。建立任期崗位目標(biāo)考核制度，對(duì)專業(yè)技術(shù)人才重點(diǎn)考核創(chuàng)新能力和科研成果，對(duì)技能人才重點(diǎn)考核現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)能力和實(shí)際貢獻(xiàn)，逐步建立起以崗位績(jī)效為基礎(chǔ)的考評(píng)體系。技術(shù)崗位人員聘期一般為2年，工程師每年至少完成一項(xiàng)、高級(jí)工程師每年至少完成兩項(xiàng)創(chuàng)新課題。
4.給予關(guān)懷鼓勵(lì)。深化崗位績(jī)效工資制度，重點(diǎn)向優(yōu)秀人才和業(yè)務(wù)骨干傾斜。每年召開(kāi)科技大會(huì)，表彰優(yōu)秀科研人才和創(chuàng)新成果，對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的科研人員實(shí)行重獎(jiǎng)。實(shí)行技術(shù)技能津貼制度，每月分別給予100-600元的崗位津貼。
崗位晉升工作計(jì)劃2
關(guān)鍵詞：展翅計(jì)劃、應(yīng)屆生、激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題
引言
人力資源，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中唯一具有創(chuàng)造力的資源。開(kāi)展培訓(xùn)項(xiàng)目，正是企業(yè)在激烈的人力資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)中通過(guò)開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的人力資源獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效手段。培訓(xùn)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)形式多種多樣，因培訓(xùn)對(duì)象的不同，層次也不盡相同。而應(yīng)屆生培養(yǎng)項(xiàng)目，是一種將應(yīng)屆高校畢業(yè)生在短時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)成為企業(yè)中管理人才的域訓(xùn)項(xiàng)目。企業(yè)在其中扮演著主導(dǎo)角色，也決定著該項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。管理培訓(xùn)生項(xiàng)目不同于企業(yè)中通常進(jìn)行的普通的培訓(xùn)項(xiàng)目，從培養(yǎng)對(duì)象到培訓(xùn)目標(biāo)都有其特殊性，因此，深入透徹地理解培訓(xùn)項(xiàng)目的基礎(chǔ)理論是研究該問(wèn)題的必要的前提。本文正是遵循了這樣一個(gè)“由一般到特殊、由理論到實(shí)踐”的客觀規(guī)律，從培訓(xùn)項(xiàng)目的基本概念著手，步步深入。
項(xiàng)目背景：
20xx年底聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁陳紹鵬提出：要在5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)聯(lián)想band7（主管級(jí)別）以下員工50%來(lái)源于應(yīng)屆生，未來(lái)中層干部希望能夠越來(lái)越多都是由應(yīng)屆屆生晉升，應(yīng)屆生要成為聯(lián)想的中流砥柱，是重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象。在這樣的背景下，聯(lián)想集團(tuán)人力資源部啟動(dòng)了應(yīng)屆生培養(yǎng)項(xiàng)目并賦予了一個(gè)很積極的名字一展翅計(jì)劃。xx年1月展翅計(jì)劃正式啟動(dòng)。
展翅計(jì)劃不同于其它培訓(xùn)項(xiàng)目，培養(yǎng)對(duì)象甄選，成為項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。讓合適的人進(jìn)想，使其人崗匹配非常關(guān)鍵。從xx年下半年開(kāi)始，聯(lián)想集團(tuán)開(kāi)始在全國(guó)各高校開(kāi)展了內(nèi)容豐富、形式多樣的校園宣講會(huì)。宣講會(huì)將應(yīng)屆生希望了解到的公司信息進(jìn)行詳細(xì)介紹，同時(shí)對(duì)于聯(lián)想投放出的近200個(gè)應(yīng)屆生崗位也做了詳細(xì)介紹，各BU各顯神通，在宣傳材料，BU介紹上下了功夫以吸引更多的應(yīng)屆生的目光。通過(guò)全國(guó)近30場(chǎng)校園宣講后，通過(guò)近半年的招聘流程，最終中國(guó)區(qū)在xx年招聘了52名應(yīng)屆生進(jìn)入到展翅項(xiàng)目中，這52名應(yīng)屆生分布在全國(guó)各地，各個(gè)不同的業(yè)務(wù)模塊。
xx年7月隨著52名應(yīng)屆生的陸續(xù)入職展翅計(jì)劃正式拉開(kāi)帷幕，作為一個(gè)為期兩年的培訓(xùn)項(xiàng)目，其項(xiàng)目主要分為以下幾個(gè)關(guān)鍵步驟：
第一階段：建立應(yīng)屆畢業(yè)生數(shù)據(jù)庫(kù)并匹配指導(dǎo)人
為了對(duì)這52名應(yīng)屆生進(jìn)行更加深入的了解，人力資源收集各方面的數(shù)據(jù)，建立了應(yīng)屆生的數(shù)據(jù)庫(kù)，同時(shí)針對(duì)這些應(yīng)屆生在各自部門為其匹配指導(dǎo)人，指導(dǎo)人的主要職責(zé)是為應(yīng)屆生進(jìn)想在工作上給予指導(dǎo)，協(xié)助完成工作；生活上給予幫助更快融想。數(shù)據(jù)庫(kù)建立和指導(dǎo)人的匹配使得我們有了最詳細(xì)的項(xiàng)目信息，同時(shí)解決了應(yīng)屆生進(jìn)想后無(wú)人看管的擔(dān)憂。
第二階段：指導(dǎo)人溝通和培訓(xùn)
聯(lián)想的指導(dǎo)人制度由來(lái)已久，要想做一名合格的優(yōu)秀人的指導(dǎo)人不是一件易事，而且對(duì)于公司非常重視的應(yīng)屆生的指導(dǎo)人更是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵人物。為此為了幫助指導(dǎo)人更加明確其在展翅計(jì)劃中的職責(zé)和義務(wù)，同時(shí)在應(yīng)屆生成長(zhǎng)的各環(huán)節(jié)中參與指導(dǎo)，幫助應(yīng)屆生更好的成長(zhǎng)，展翅項(xiàng)目做了大量的與指導(dǎo)人的溝通和培訓(xùn)工作，使得指導(dǎo)人能夠有足夠的資源去幫助應(yīng)屆生的發(fā)展。
第三個(gè)階段：應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)項(xiàng)目推廣宣傳
展翅計(jì)劃作為一個(gè)全新的項(xiàng)目，要想得到更多人的支持和認(rèn)可，內(nèi)外部的宣傳和推廣非常重要。在項(xiàng)目啟動(dòng)后，人力資源部運(yùn)用各種手段展開(kāi)宣傳攻勢(shì)，從上之下的宣傳，SVP，VP作為項(xiàng)目的sponsor的大力支持，公司內(nèi)部的宣傳，使得項(xiàng)目在公司內(nèi)部受到的廣泛的關(guān)注，為后續(xù)應(yīng)屆生項(xiàng)目獲得更多協(xié)同部門的支持奠定了基礎(chǔ)。
第四個(gè)階段：應(yīng)屆生一年在在崗鍛煉和專業(yè)培訓(xùn)
第一個(gè)時(shí)期：NEO到崗及入職培訓(xùn)
應(yīng)屆生加想后NEO（new employee orientation）培訓(xùn)，是應(yīng)屆生接觸的第一個(gè)培訓(xùn)，這個(gè)培訓(xùn)將帶領(lǐng)應(yīng)屆生更好的了解聯(lián)想開(kāi)啟聯(lián)想職業(yè)之旅。為此人力資源打造了一個(gè)為期一周的NEO培訓(xùn)，針對(duì)應(yīng)屆生希望了解的，作為職場(chǎng)人應(yīng)知應(yīng)會(huì)的信息在NEO中集中為員工進(jìn)行統(tǒng)一講授。同時(shí)通過(guò)這個(gè)培訓(xùn)，也希望中國(guó)區(qū)的52名全國(guó)各地的應(yīng)屆生能夠建立起聯(lián)系，成為聯(lián)想職場(chǎng)里面互幫互助的一個(gè)團(tuán)體，共同發(fā)展共同成長(zhǎng)。
入職形成安排表如下：
第二個(gè)時(shí)期：應(yīng)屆生成長(zhǎng)的關(guān)鍵期，在這個(gè)關(guān)鍵期中應(yīng)屆生將經(jīng)歷：試用期轉(zhuǎn)正、自己所在崗位的在崗鍛煉、指導(dǎo)人對(duì)其工作的指導(dǎo)和評(píng)估、各部門高層管理者與應(yīng)屆生的圓桌會(huì)議、接受各崗位的專業(yè)培訓(xùn)。
在這半年的時(shí)間中應(yīng)屆生要快速適應(yīng)職場(chǎng)，通過(guò)試用期三個(gè)月，指導(dǎo)人和管理者需要在過(guò)程中給予指導(dǎo)和評(píng)估，同時(shí)高管對(duì)于應(yīng)屆生的關(guān)注，與應(yīng)屆生的交流啟發(fā)應(yīng)屆生的工作，點(diǎn)燃應(yīng)屆生的斗志；各種各樣的專業(yè)培訓(xùn)如針對(duì)銷售人員的銷售技巧培訓(xùn)，針對(duì)營(yíng)銷人員的營(yíng)銷培訓(xùn)以及項(xiàng)目管理培訓(xùn)等一系列培訓(xùn)提升應(yīng)屆生的專業(yè)技能使其能夠更好的勝任目前的崗位。通過(guò)關(guān)鍵的兩個(gè)時(shí)期之后進(jìn)入展翅計(jì)劃。
第五階段：年度答辯及評(píng)優(yōu)
經(jīng)過(guò)一年的時(shí)間，52名應(yīng)屆生在各自崗位上都有了自己的工作業(yè)績(jī)，指導(dǎo)人和管理者對(duì)其表現(xiàn)都比較了解，此時(shí)會(huì)進(jìn)行一輪針對(duì)應(yīng)屆生晉升的年度答辯，此次答辯主要考量應(yīng)屆生這一年里在聯(lián)想承接的工作極其工作業(yè)績(jī)，作為panel的高層管理者會(huì)根據(jù)他們的表現(xiàn)評(píng)定是否予以晉升到下一個(gè)級(jí)別，同時(shí)對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的應(yīng)屆生會(huì)給予評(píng)優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于優(yōu)秀應(yīng)屆生的指導(dǎo)會(huì)獲得金牌指導(dǎo)人稱號(hào)。高管作為晉升評(píng)委提升應(yīng)屆生在高管面前的曝光率，讓高管對(duì)于應(yīng)屆生群體的潛力有了認(rèn)識(shí)，從而成為項(xiàng)目的支持者。通過(guò)一年的工作，優(yōu)秀應(yīng)屆生得以快速?gòu)腷and5 trainee晉升到了band6專員，同時(shí)這一年里應(yīng)屆生的工作業(yè)績(jī)也得到了高管的認(rèn)可。
第六階段：輪崗、項(xiàng)目承接、優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)
為幫助應(yīng)屆生更好的成長(zhǎng)，在第二年的培養(yǎng)計(jì)劃中公司為員工提供輪崗的機(jī)會(huì)，讓員工了解其它部門的工作，同時(shí)讓其承接一些項(xiàng)目，提升項(xiàng)目管理能力，定期的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)讓應(yīng)屆生在分享中共同成長(zhǎng)。通過(guò)第二年的在崗鍛煉，對(duì)于優(yōu)秀應(yīng)屆生會(huì)向高層推薦，給予外派機(jī)會(huì)，成為組織中的高潛人員重點(diǎn)培養(yǎng)。
通過(guò)以上六個(gè)階段完成了展翅計(jì)劃2年的培養(yǎng)，展翅計(jì)劃的最終目標(biāo)是幫助公司培養(yǎng)優(yōu)秀的中層干部的繼任者，所以光是有各個(gè)階段的培養(yǎng)內(nèi)容是不夠的還需要機(jī)制和資源作為保障。
展翅計(jì)劃項(xiàng)目陪配套保障機(jī)制：
1：應(yīng)屆畢業(yè)生指導(dǎo)人考核及激勵(lì)政策：
①指導(dǎo)人的指導(dǎo)業(yè)績(jī)和能力，作為評(píng)定其領(lǐng)導(dǎo)力的重要依據(jù)之一，運(yùn)用于OHRP年度review以及職級(jí)晉升。
�、谥笇�(dǎo)人可優(yōu)先參加一些公司/中國(guó)區(qū)組織的管理培訓(xùn)項(xiàng)目；
�、蹖�(duì)于優(yōu)秀的指導(dǎo)人，進(jìn)行年度評(píng)選，申報(bào)公司獎(jiǎng)項(xiàng)：
指導(dǎo)人作為展翅項(xiàng)目中的關(guān)鍵人物，其對(duì)應(yīng)屆生的指導(dǎo)好壞，將對(duì)應(yīng)屆生的業(yè)績(jī)有重大影響。對(duì)于指導(dǎo)人的考核和激勵(lì)成為考核展翅計(jì)劃項(xiàng)目成功與否的重要衡量指標(biāo)。
2：優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生激勵(lì)機(jī)制
�、賹�(duì)于成長(zhǎng)迅速，取得突出成績(jī)的應(yīng)屆生會(huì)通過(guò)所在部門，區(qū)域季度評(píng)優(yōu)、非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)等方式給予即時(shí)鼓勵(lì)；
②對(duì)于特別優(yōu)秀的應(yīng)屆生，公司將在第二年以后給予額外的一些資源，比如分配導(dǎo)師，給予更多職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等，并將其納入公司外派和高潛人員庫(kù)進(jìn)行進(jìn)一步的培養(yǎng)
應(yīng)屆生本身的激勵(lì)機(jī)制能夠更好的激發(fā)應(yīng)屆生的潛能，使得應(yīng)屆生能不斷接受挑戰(zhàn)，突破自我從而得到提升，優(yōu)秀應(yīng)屆生的激勵(lì)能夠樹(shù)立同屆應(yīng)屆生的role model，使其成為學(xué)習(xí)的對(duì)象，利于優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)的分享。
3：應(yīng)屆畢業(yè)生崗位序列晉升特殊資源保障機(jī)制
應(yīng)屆畢業(yè)生的崗位序列晉升比例不受公司總體崗位序列晉升比例限制，一年后符合崗位要求應(yīng)屆生即可從Band5晉升到Band6。晉升資源的保障，是對(duì)應(yīng)屆生入職一年表現(xiàn)的肯定，同時(shí)加速應(yīng)屆生的職業(yè)發(fā)展，這將使得應(yīng)屆生對(duì)于聯(lián)想的職業(yè)更加有信心，從而增強(qiáng)其對(duì)公司的認(rèn)同感。
4：應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)項(xiàng)目定期review機(jī)制
�、倜磕�6月份，中國(guó)區(qū)人力資源組織應(yīng)屆生培養(yǎng)情況進(jìn)行回顧，以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為制定下一年度的招聘計(jì)劃及完善培養(yǎng)方式提供依據(jù)：
�、诿總�(gè)季度，項(xiàng)目組會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行定期review，并通過(guò)對(duì)應(yīng)屆生，應(yīng)屆生指導(dǎo)人，應(yīng)屆生上級(jí)的訪談，在線survey來(lái)評(píng)估項(xiàng)目的效果。
通過(guò)定期review確保項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中的效果，同時(shí)對(duì)于應(yīng)屆生及指導(dǎo)人的survey能夠更好的掌握其狀態(tài)，適時(shí)的調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃，從而使項(xiàng)目更加有效的幫助到應(yīng)屆生的發(fā)展。
應(yīng)屆生項(xiàng)目的資源保障：
在展翅計(jì)劃2年的項(xiàng)目過(guò)程中，聯(lián)想集團(tuán)為應(yīng)屆生提供多多種資源，使其能夠更好的幫助到應(yīng)屆生的發(fā)展。
1：應(yīng)屆生指導(dǎo)人資源
經(jīng)過(guò)甄選的指導(dǎo)人，無(wú)論從其從工作的專業(yè)性上以及人生閱歷上都有豐富的經(jīng)驗(yàn)，加之公司為指導(dǎo)人提供的各項(xiàng)工具及知道資源這些將很好的支持指導(dǎo)人對(duì)于應(yīng)屆生的指導(dǎo)工作。善用指導(dǎo)人資源將會(huì)促進(jìn)應(yīng)屆生快速發(fā)展。
2：培訓(xùn)資源
對(duì)于展翅計(jì)劃培訓(xùn)項(xiàng)目公司匹配了豐富的培訓(xùn)資源。一方面：對(duì)于展翅計(jì)劃特有的的NEO培訓(xùn)、指導(dǎo)人培訓(xùn)、通用技能培訓(xùn)、應(yīng)屆生轉(zhuǎn)換成職場(chǎng)人的培訓(xùn)等定制化培訓(xùn)，將有效幫助應(yīng)屆生快速融想，走上工作崗位；另一方面：專業(yè)技能培訓(xùn)如銷售績(jī)效、營(yíng)銷能力、項(xiàng)目管理、六西格瑪培訓(xùn)等提升應(yīng)屆生的.專業(yè)能力。培訓(xùn)資源的善用會(huì)加速應(yīng)屆生的發(fā)展。
3：EAP資源
EAP員工幫助計(jì)劃，作為專業(yè)的心理咨詢服務(wù)，為52名應(yīng)屆生提供了一對(duì)一的呼出，跟進(jìn)應(yīng)屆生在入職3個(gè)月、半年、一年期間的狀態(tài)，通過(guò)電話咨詢了解應(yīng)屆生的困惑，協(xié)助解決應(yīng)屆生的問(wèn)題，對(duì)于應(yīng)屆生普遍共性問(wèn)題反饋給項(xiàng)目組制定提升計(jì)劃，幫助應(yīng)屆生解決。同時(shí)定期的心理咨詢培訓(xùn)解決應(yīng)屆生在適應(yīng)職場(chǎng)環(huán)境過(guò)程中出現(xiàn)的心理困境，提升逆商，從而以更加健康的心態(tài)迎接挑戰(zhàn)。
4：應(yīng)屆生Network
展翅項(xiàng)目的應(yīng)屆生分布在全國(guó)各地，不同崗位。彼此之間既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更是共同成長(zhǎng)的好伙伴。公司為這些應(yīng)屆生提供專屬網(wǎng)站、論壇等為其搭建了溝通的橋梁，讓其在發(fā)展的過(guò)程中更好的溝通交流。從而共同發(fā)展和成長(zhǎng)。
5：HR資源及其它資源
展翅計(jì)劃項(xiàng)目組為應(yīng)屆生發(fā)展提供支持和幫組的HR資源，不僅關(guān)注應(yīng)屆生發(fā)展過(guò)程中的方方面面，同時(shí)還會(huì)根據(jù)實(shí)際情況的變化調(diào)整項(xiàng)目的相關(guān)設(shè)計(jì)，使應(yīng)屆生發(fā)展更加順暢。
高管團(tuán)隊(duì)作為展翅計(jì)劃的sponsor，他們渴望應(yīng)屆生能夠發(fā)展，快速發(fā)展。在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程成給予極大的支持。這些資源也將很好的幫助到應(yīng)屆生。
展翅計(jì)劃人才培養(yǎng)的理念：
秉承聯(lián)想人才發(fā)展的721理念：人才的發(fā)展70%來(lái)自：在歷練中成長(zhǎng)，關(guān)鍵崗位的工作經(jīng)驗(yàn)；20%來(lái)自向他人學(xué)習(xí)，人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；10%來(lái)自自我學(xué)習(xí)展翅計(jì)劃的人才培養(yǎng)理念則是：自己才是自己發(fā)展的主人
個(gè)人發(fā)展不僅僅是職位晉升，薪酬增加，在工作中得到成長(zhǎng)和鍛煉，個(gè)人能力獲得增長(zhǎng)則是最大的發(fā)展！我的發(fā)展我做主！只有主動(dòng)承擔(dān)起自我發(fā)展職責(zé)的人，才能善于利用各種資源，把握潛在的機(jī)會(huì)，為自己的發(fā)展贏得成功！
經(jīng)過(guò)2年的時(shí)間，展翅計(jì)劃項(xiàng)目成員52名應(yīng)屆生中：95%在第一年成功晉升ban6，成為部門的高潛員工；30%的人在第二年成功晉升band7，并承當(dāng)重要項(xiàng)目，負(fù)責(zé)關(guān)鍵崗位。到展翅項(xiàng)目第三年52人中有近10人成為小團(tuán)隊(duì)的leader或者某項(xiàng)目在全國(guó)的牽頭人。短短三年的時(shí)間應(yīng)屆生實(shí)現(xiàn)了飛躍的發(fā)展，成功從學(xué)生轉(zhuǎn)變成職場(chǎng)人，并在職場(chǎng)中嶄露頭角。
從展翅項(xiàng)目2年的培訓(xùn)計(jì)劃中可以看出公司整合各方面資源，上至高管團(tuán)隊(duì)，下至應(yīng)屆生的指導(dǎo)人對(duì)應(yīng)屆生的發(fā)展都傾注了心血；公司的重視使得這項(xiàng)目得以成功實(shí)施，但是綜合分析著2年的數(shù)據(jù)不難看出2年。第一：北京和區(qū)域應(yīng)屆生發(fā)展軌跡看，區(qū)域應(yīng)屆生普遍發(fā)展更好；第二：優(yōu)秀指導(dǎo)人所輔導(dǎo)的應(yīng)屆生各方面表現(xiàn)不俗，成為高潛人員；第三：第一年應(yīng)屆生相對(duì)穩(wěn)定，離職人員僅4人（其中被動(dòng)離職2人）第二年離職率上升：離職人員達(dá)到10人，到第三年52名應(yīng)屆生僅留下30人。
縱觀整個(gè)聯(lián)想展翅計(jì)劃幾年來(lái)的進(jìn)展，亮點(diǎn)很多但是同時(shí)也存在幾個(gè)問(wèn)題需要重視：
�。�1）用人部門對(duì)于應(yīng)屆生培養(yǎng)態(tài)度不一致，導(dǎo)致應(yīng)屆生的發(fā)展出現(xiàn)不一樣的結(jié)果。大部分用人部門的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，應(yīng)屆生沒(méi)有任何工作經(jīng)驗(yàn)，卻在剛進(jìn)入部門時(shí)就作為管理崗位的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)培養(yǎng)，這無(wú)疑對(duì)用人部門領(lǐng)導(dǎo)心理上會(huì)造成一定的影響。應(yīng)屆生作為剛畢業(yè)的學(xué)生，沒(méi)有任何業(yè)績(jī)能夠證明他的實(shí)力，卻有著比同級(jí)員工更高的薪資和更多的機(jī)會(huì)，這對(duì)部門其他員工來(lái)說(shuō)不夠公平。這樣的認(rèn)識(shí)使得少數(shù)部門和管理者不重視應(yīng)屆生培養(yǎng)，對(duì)其實(shí)行放任式管理，對(duì)應(yīng)屆生在適應(yīng)期的各種表現(xiàn)諸多挑剔，打擊應(yīng)屆生自信心，從而使其表現(xiàn)不盡如人意。最終應(yīng)屆生因?yàn)椴荒艿玫讲块T的認(rèn)可而面臨走人的風(fēng)險(xiǎn)。這一現(xiàn)象尤其在北京比較凸顯，北京人才濟(jì)濟(jì)，優(yōu)秀人才的招聘相關(guān)難度較低，使得北京的用人部門不重視應(yīng)屆生的培養(yǎng)而更傾向于社會(huì)招聘人員；相反區(qū)域人才招聘難度較大，對(duì)于應(yīng)屆生各區(qū)域都花大力氣培養(yǎng)，招聘來(lái)的應(yīng)屆生在較為積極的環(huán)境中自信心提升，促發(fā)潛能，表現(xiàn)不俗得到用人部門的一致認(rèn)可。
（2）銷售類應(yīng)屆生崗位，對(duì)于應(yīng)屆生考核嚴(yán)厲，在業(yè)績(jī)壓力下應(yīng)屆生難以平穩(wěn)度過(guò)考核期。
應(yīng)屆生進(jìn)想后銷售崗位在第二季度開(kāi)始一般就會(huì)給應(yīng)屆生分配任務(wù)，由于對(duì)于銷售的敏感度，以及進(jìn)入角色的時(shí)間長(zhǎng)短不一，企業(yè)給到應(yīng)屆生轉(zhuǎn)變的時(shí)間過(guò)短，使得部分應(yīng)屆生在第一年業(yè)績(jī)壓力非常大，難以展現(xiàn)出自己的優(yōu)勢(shì)從而難以度過(guò)考核期，銷售業(yè)績(jī)不能達(dá)標(biāo)。
�。�3）應(yīng)屆生跳槽現(xiàn)象嚴(yán)重，如何保留企業(yè)必須更多考慮。應(yīng)屆生在一兩年之后即便存
活下來(lái)，取得一定的職位以后，身份的優(yōu)越感促使其期望能取得更高職位或者更高薪水，一旦企業(yè)滿足不了其期望，就會(huì)通過(guò)跳槽取得職位的晉升。企業(yè)如何在應(yīng)屆生跳槽季采取各宗保留措施使應(yīng)屆生留下來(lái)，提升應(yīng)屆生的歸屬感是改變跳槽現(xiàn)象的關(guān)鍵所在。
崗位晉升工作計(jì)劃3
我所在企業(yè)屬于技術(shù)型的，其發(fā)展定位于現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)支持、體系開(kāi)發(fā)/維護(hù)、產(chǎn)品研發(fā)、科技管理四大職能。穩(wěn)定的科研隊(duì)伍在以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，供應(yīng)鏈、技術(shù)鏈有機(jī)整合的市場(chǎng)營(yíng)銷模式中處于技術(shù)和能力建設(shè)核心地位，發(fā)揮著主導(dǎo)作用。因此留住人才，用好人才在管理中顯得尤為重要。現(xiàn)階段的問(wèn)題集中在我們的技術(shù)專業(yè)多、員工職業(yè)通道不暢，極大影響了科研人員的工作積極主動(dòng)性，也阻礙企業(yè)核心能力建設(shè)的發(fā)展步伐。因此，通過(guò)建立各專業(yè)有效的崗位晉升標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)機(jī)制，以業(yè)績(jī)和成果為導(dǎo)向，鼓勵(lì)技術(shù)研發(fā)人員在現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)支持、體系開(kāi)發(fā)/維護(hù)、產(chǎn)品研發(fā)等方面刻苦鉆研、有所建樹(shù)，造就一大批專業(yè)技術(shù)專家和行業(yè)技術(shù)精英，打造一支符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的技術(shù)研發(fā)和專家隊(duì)伍成為當(dāng)務(wù)之急。
為此，我們以公司技術(shù)板塊為試點(diǎn)，進(jìn)行探索。20xx年至20xx年完成了9個(gè)主要技術(shù)專業(yè)崗位晉升標(biāo)準(zhǔn)，這套標(biāo)準(zhǔn)的建立、完善和實(shí)施，為員工打通了職業(yè)晉升通道。通過(guò)兩年艱苦努力，技術(shù)研發(fā)人員崗位晉升激勵(lì)機(jī)制得以實(shí)施，激發(fā)了研發(fā)人員的工作熱情。
1.前期準(zhǔn)備
首先，我們把各崗位標(biāo)準(zhǔn)建立起來(lái)。歷時(shí)半年，在制定過(guò)程中上至總工程師，下至技術(shù)骨干，全員參與，出謀劃策，幾經(jīng)定稿，出臺(tái)了共同遵循的準(zhǔn)則。崗位標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)，為工作量化提供了依據(jù)。
其次，我們制定了績(jī)效計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行績(jī)效積分制，如此一來(lái)使得晉升操作簡(jiǎn)單化。實(shí)行績(jī)效積分制，一方面在晉升操作上很好地解決了從事不同專業(yè)、不同技術(shù)方向的人員平等晉升問(wèn)題，使復(fù)雜操作簡(jiǎn)單化；另一方面也有效的'運(yùn)用到崗位晉升激勵(lì)中，積分體現(xiàn)成果、業(yè)績(jī)。
2.具體做法
2.1建立崗位晉升與激勵(lì)設(shè)計(jì)模型。
首先通過(guò)建立崗位晉升激勵(lì)設(shè)計(jì)模型，做到統(tǒng)一流程、規(guī)范編寫、明確目標(biāo)、保證結(jié)果。
2.2建立、完善所有崗位的職位說(shuō)明書，明確各崗位職責(zé)和人員素質(zhì)要求。
2.3編寫各專業(yè)T系列崗位晉升和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。
崗位晉升標(biāo)準(zhǔn)從五個(gè)方面來(lái)考核，即應(yīng)具備的專業(yè)技能、工作經(jīng)歷與業(yè)績(jī)、應(yīng)知應(yīng)會(huì)、外語(yǔ)能力和管理能力。每一崗位與層級(jí)都有相應(yīng)的考核要求。
崗位激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)是以建立績(jī)效積分為核心的崗位晉升標(biāo)準(zhǔn)，即確定每一崗位的激勵(lì)晉升積分標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)員工一次性績(jī)效積分達(dá)到某一崗位晉升積分標(biāo)準(zhǔn)值時(shí)，便可晉升到此崗位，不論原來(lái)是什么崗位，凸顯貢獻(xiàn)。
3.操作核心（崗位晉升與激勵(lì)的核心）
3.1建立標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效積分表�？�(jī)效積分表分崗位晉升（級(jí)）基本積分、崗位晉升（級(jí)）單一積分和崗位晉升（級(jí)）激勵(lì)積分三部分。
�。�1）崗位晉升（級(jí)）基本積分是指員工在本崗位工作時(shí)所要達(dá)到的基本績(jī)效積分標(biāo)準(zhǔn)，是員工崗位晉升（級(jí)）必備條件之一。
�。�2）崗位晉升（級(jí)）單一積分是指員工在本崗位工作時(shí)所要達(dá)到的不受其它業(yè)績(jī)/經(jīng)歷指標(biāo)限制的績(jī)效積分標(biāo)準(zhǔn)，是崗位晉升（級(jí)）中所具有的工作業(yè)績(jī)/經(jīng)歷唯一條件，屬于激勵(lì)范疇。
�。�3）崗位晉升（級(jí)）激勵(lì)積分是指員工所取得的一次性積分達(dá)到某一崗位或級(jí)別的績(jī)效積分，是一種激勵(lì)積分，鼓勵(lì)員工多出成果和業(yè)績(jī)。
�。�4）為了鼓勵(lì)新員工打好基礎(chǔ)和強(qiáng)化激勵(lì)，初級(jí)工程師崗位和首席工程師（含）以上崗位不設(shè)績(jī)效基本積分和單一績(jī)效積分標(biāo)準(zhǔn)。
3.2業(yè)績(jī)/成果導(dǎo)向——績(jī)效積分標(biāo)準(zhǔn)類型。
（1）績(jī)效積分標(biāo)準(zhǔn)分成果總積分、科研項(xiàng)目總積分、體系PDCA總積分、技術(shù)支持積分和其它業(yè)績(jī)積分5方面組成。
�。�2）對(duì)于實(shí)行成果總積分、科研項(xiàng)目業(yè)績(jī)總積分、體系PDCA業(yè)績(jī)總積分標(biāo)準(zhǔn)的，將根據(jù)個(gè)人角色、工作量和參加人數(shù)等因素按一定的比例進(jìn)行績(jī)效得分分配。
（3）對(duì)于實(shí)行技術(shù)支持積分、其它業(yè)績(jī)積分標(biāo)準(zhǔn)的，將根據(jù)相關(guān)規(guī)定的分值進(jìn)行績(jī)效得分分配。
4.崗位晉升與激勵(lì)辦法的應(yīng)用
�。�1）當(dāng)員工績(jī)效積分達(dá)到本崗位基本積分值時(shí)，同時(shí)也達(dá)到上一崗位或級(jí)別所具有的工作業(yè)績(jī)/經(jīng)歷中其它標(biāo)準(zhǔn)的，即可提出崗位晉升（級(jí)）申請(qǐng)。
�。�2）當(dāng)員工績(jī)效積分達(dá)到本崗位單一積分值時(shí)，可直接提出崗位晉升（級(jí)）申請(qǐng)，不受上一崗位或級(jí)別所具有的工作業(yè)績(jī)/經(jīng)歷中其它標(biāo)準(zhǔn)限制。
�。�3）當(dāng)員工在本崗位所取得的一次性績(jī)效積分達(dá)到某一崗位或級(jí)別的績(jī)效積分時(shí)，可提出晉升到相應(yīng)崗位或級(jí)別的申請(qǐng)。
（4）當(dāng)員工在本崗位累計(jì)績(jī)效積分達(dá)到資深專家或首席專家績(jī)效積分標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可提出晉升到相應(yīng)崗位的申請(qǐng)。
�。�5）當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)積分晉升到T6（含）以前崗位或級(jí)別時(shí)，2年內(nèi)績(jī)效考核連續(xù)不合格或達(dá)不到本崗位績(jī)效基本積分的或3年內(nèi)無(wú)成果業(yè)績(jī)的，視情況降1—2級(jí)。
一套公開(kāi)、透明、公正的晉升程序不僅能保持大多數(shù)員工的工作熱情，還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，并為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展期望，引導(dǎo)員工將個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，從而培育員工對(duì)企業(yè)的心理認(rèn)同、敬業(yè)精神與忠誠(chéng)感。任何機(jī)制要保持最佳效果，必須與時(shí)俱進(jìn)，不斷完善與創(chuàng)新，技術(shù)研發(fā)人員的激勵(lì)機(jī)制，同樣需要不斷創(chuàng)新完善。技術(shù)研發(fā)人力資源開(kāi)發(fā)與管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要管理、培養(yǎng)、用人、激勵(lì)等眾多機(jī)制的配套才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，我們將在此基礎(chǔ)上，繼續(xù)探索和完善技術(shù)研發(fā)人力資源開(kāi)發(fā)和管理，讓優(yōu)秀的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)在事業(yè)的發(fā)展中不斷綻放出智慧的光芒。
崗位晉升工作計(jì)劃4
關(guān)鍵詞：煙草、人事改革方案
保證國(guó)家財(cái)政收入，維護(hù)消費(fèi)者利益是煙草行業(yè)實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理、專賣專營(yíng)”的專賣管理制度的支撐。就體制而言，煙草行業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制環(huán)境下發(fā)展的，煙草專賣實(shí)際上是一種政府壟斷行為。但是，根據(jù)我國(guó)加入世貿(mào)組織的承諾，這種依靠行政力量干預(yù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的做法必將發(fā)生變化，并深刻影響我國(guó)煙草行業(yè)的發(fā)展和布局。這就意味著，煙草商業(yè)企業(yè)必將面對(duì)組織變革，迎接內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力劇增。
一、煙草商業(yè)企業(yè)人事用工分配管理現(xiàn)狀分析
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，設(shè)施、產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)管理等其他物質(zhì)資產(chǎn)隨時(shí)可以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手克隆或模仿，而人力資源具有不可復(fù)制性，它將成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)下組織在其市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從煙草商業(yè)企業(yè)人力資源的實(shí)際情況看，一方面是隨著近年卷煙營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工作的全面推進(jìn)和卷煙市場(chǎng)打假打私的不斷加強(qiáng)，煙草行業(yè)從業(yè)人員結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化，呈現(xiàn)出用工形式多樣化。另一方面行業(yè)隊(duì)伍建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，廣大干部員工的積極性和創(chuàng)造性不能得到較好發(fā)揮，在諸如“身份”問(wèn)題、崗位設(shè)置與編制問(wèn)題、干部任免與流動(dòng)問(wèn)題、績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)問(wèn)題，以及職業(yè)生涯規(guī)劃等多個(gè)方面，都帶有強(qiáng)烈的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩和濃烈的“國(guó)企模式”。
1、煙草商業(yè)企業(yè)的職位管理與勞動(dòng)用工機(jī)制現(xiàn)狀
第一，身份管理�！吧矸莨芾怼笔怯�(jì)劃經(jīng)濟(jì)下人事制度的基礎(chǔ)，每個(gè)人都有身份的標(biāo)志，如干部身份或工人身份、正式工身份或聘用工身份，身份決定職位與工作性質(zhì)，這是國(guó)有企業(yè)“以人定崗”的政策基礎(chǔ)�！吧矸莨芾怼迸c現(xiàn)代企業(yè)“崗位管理”的理念是相沖突的。在外部大環(huán)境的影響下，煙草商業(yè)企業(yè)雖然也在逐步淡化“身份”的影響，但總體上依然存在“身份”的痕跡，影響了企業(yè)激勵(lì)政策的有效實(shí)施。
第二，崗位設(shè)置與編制問(wèn)題。企業(yè)要設(shè)幾個(gè)部門？部門內(nèi)要設(shè)幾個(gè)崗位？一個(gè)崗位應(yīng)有幾個(gè)編制？煙草商業(yè)企業(yè)往往沒(méi)有進(jìn)行客觀的崗位分析，習(xí)慣上憑上級(jí)文件或以往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)處理這些問(wèn)題。特別是當(dāng)業(yè)務(wù)模式發(fā)生了調(diào)整，相應(yīng)的機(jī)構(gòu)調(diào)整、職能界定卻嚴(yán)重滯后，由于人力資源未能得到合理開(kāi)發(fā)，已經(jīng)部分的影響了企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
第三，干部任免與流動(dòng)問(wèn)題。煙草商業(yè)企業(yè)，尤其是地市級(jí)煙草商業(yè)企業(yè)，在體制上均是高度的政企合一模式，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)即是國(guó)家煙草專賣部門的局長(zhǎng)（正處級(jí)或副廳級(jí)）同時(shí)又是煙草公司的總經(jīng)理。因此，煙草商業(yè)企業(yè)內(nèi)部中層以上崗位的人事任免均參照黨政機(jī)關(guān)的管理辦法，采取上級(jí)任命制的方式。在這種環(huán)境下，“干部能上不能下”、“人員能進(jìn)不能出”的思想觀念根深蒂固，極大的影響了企業(yè)的人才流動(dòng)。
2、煙草商業(yè)企業(yè)的績(jī)效管理現(xiàn)狀
目前，相當(dāng)部分煙草商業(yè)企業(yè)的考核制度，主要圍繞干部的“德、能、勤、績(jī)、廉”進(jìn)行考核，考核的結(jié)果作為晉升的依據(jù)，應(yīng)試說(shuō)，考核起到了一定的激勵(lì)作用，但也暴露了許多問(wèn)題。
第一，側(cè)重于事后考核。理論上，績(jī)效管理是一個(gè)完整的體系，既包括事前的規(guī)劃，也包括事中的過(guò)程管理、事后的評(píng)估與改進(jìn)。大部分煙草商業(yè)企業(yè)的績(jī)效管理只是做到了績(jī)效管理過(guò)程的“績(jī)效評(píng)估”部分，考核期到了，根據(jù)人力資源部門的安排，對(duì)過(guò)去工作做一個(gè)總結(jié)與考核。這種考核往往流于形式，缺乏持久的溝通，對(duì)工作促進(jìn)作用不大。
第二，考核標(biāo)準(zhǔn)量化程度低，且沒(méi)有與企業(yè)的目標(biāo)體系相聯(lián)系，在評(píng)價(jià)中，普遍存在印象分、平均分和輪流坐莊現(xiàn)象。
第三，考核結(jié)果未與激勵(lì)機(jī)制建立科學(xué)的關(guān)聯(lián)，與培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)發(fā)展等幾乎沒(méi)有直接的聯(lián)系，有時(shí)反而引起員工內(nèi)部關(guān)系的緊張。
第四，考核的標(biāo)準(zhǔn)與員工的具體工作關(guān)聯(lián)不大，同一套指標(biāo)運(yùn)用于不同的崗位，導(dǎo)致了考核不能驅(qū)動(dòng)工作更好地開(kāi)展，一定程度上造成企業(yè)激勵(lì)機(jī)制“失靈”。
3、煙草商業(yè)企業(yè)的薪酬機(jī)制現(xiàn)狀
第一，沒(méi)有對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，不敢正視崗位之間的價(jià)值差別。單一地按照行政管理層級(jí)劃分工資等級(jí)，同一行政級(jí)別不同崗位員工之間的薪酬差距不大，這種“不同工卻同酬”的現(xiàn)象在一定程度上影響著一批核心層、骨干層員工隊(duì)伍的積極性；與此相反的另一種現(xiàn)象則是“同工不同酬”，特別是在部分一線崗位，由于“身份”痕跡的影響，存在著即使同崗但待遇卻無(wú)法相當(dāng)?shù)那闆r。由于煙草商業(yè)企業(yè)員工的絕對(duì)待遇與市場(chǎng)相比較有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，員工對(duì)于薪酬的不滿主要來(lái)自于內(nèi)部不公平的心理感受。
第二，薪酬調(diào)整沒(méi)有與業(yè)績(jī)變化相關(guān)聯(lián)。特別是在煙草商業(yè)企業(yè)的各個(gè)綜合管理崗位，實(shí)行的大多是崗位—技能工資制，每個(gè)月的工資幾乎一成不變，只要不違反企業(yè)的獎(jiǎng)懲規(guī)定，就能保證拿到全額工資，工作業(yè)績(jī)的變化對(duì)工資影響不大。薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略和日常管理活動(dòng)嚴(yán)重脫節(jié)，激勵(lì)效果可想而知。
第三，薪酬晉升通道單一。長(zhǎng)期以來(lái)，煙草商業(yè)企業(yè)習(xí)慣于沿用單一的以行政等級(jí)為主線的晉升通道，特別是在薪酬發(fā)放中，員工只有通過(guò)行政級(jí)別晉升，薪酬水平才有可能得到較大提升，在這種制度的引導(dǎo)下，一方面，大部分專業(yè)技術(shù)人員為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人在企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值提升，紛紛放棄自己的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)而從事管理，由此，企業(yè)犧牲了大批的技術(shù)骨干，卻成就了許多素質(zhì)不相稱的管理者。另一方面，長(zhǎng)期處于一線的，為煙草行業(yè)的發(fā)展作出較大貢獻(xiàn)的聘用員工，因進(jìn)入行業(yè)時(shí)的“身份”門檻較低，無(wú)論是個(gè)人價(jià)值還是薪酬待遇，均沒(méi)有向上提升的機(jī)會(huì)，工作的積極性和主動(dòng)性受到嚴(yán)重影響，責(zé)任心不強(qiáng)，歸屬感不高。由于這些人長(zhǎng)期身處一線，直接與零售客戶和最終消費(fèi)者打交道，他們的一些不良情緒，已經(jīng)給煙草行業(yè)的網(wǎng)建和專賣管理工作進(jìn)一步提升帶來(lái)影響。
4、煙草商業(yè)企業(yè)的人才培育機(jī)制現(xiàn)狀
第一、沒(méi)有建立科學(xué)的培訓(xùn)管理體系。大多數(shù)煙草商業(yè)企業(yè)設(shè)有培訓(xùn)部門，但工作重點(diǎn)卻側(cè)重于職業(yè)技能鑒定或與學(xué)歷管理相關(guān)的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容沒(méi)有很好地與企業(yè)戰(zhàn)略要求、員工的績(jī)效問(wèn)題、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等結(jié)合起來(lái)，沒(méi)有完善地跟蹤測(cè)評(píng)機(jī)制和信息反饋制度。培訓(xùn)有效性總體上不盡如人意。
第二，員工發(fā)展通道單一。員工職業(yè)生涯發(fā)展只有職務(wù)晉升一條獨(dú)木橋。
二、煙草商業(yè)企業(yè)用工分配制度改革的原則
為推進(jìn)煙草商業(yè)企業(yè)進(jìn)行以市場(chǎng)為取向的改革，必須著眼于員工隊(duì)伍的成長(zhǎng)和整體素質(zhì)的提高，構(gòu)建“分類管理、科學(xué)設(shè)崗、明確職責(zé)、嚴(yán)格考核、落實(shí)報(bào)酬”的系統(tǒng)解決方案。
1、前瞻性原則
人事用工分配制度的改革不僅是一項(xiàng)富有現(xiàn)實(shí)意義的系統(tǒng)工程，更是一項(xiàng)極具前瞻性的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。
2、系統(tǒng)性原則
人力資源管理變革本身就是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是對(duì)企業(yè)中各層人員的重新定位和再認(rèn)識(shí)。因此，從層級(jí)上看，應(yīng)考慮“經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)層—管理執(zhí)行層—實(shí)施操作層”的分工；從橫向分類看，應(yīng)當(dāng)考慮到業(yè)務(wù)流程與專業(yè)職責(zé)的`分工與合作。做到改革目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性和一體化。
3、針對(duì)性原則
針對(duì)煙草商業(yè)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)鍵問(wèn)題量身定做解決辦法，從關(guān)鍵點(diǎn)突破，以便更好地推動(dòng)系統(tǒng)的運(yùn)作。
4、可操作性原則
在設(shè)計(jì)解決方案中，以前沿的理論為指導(dǎo)，結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)與要求，務(wù)求關(guān)注方案的適應(yīng)性和實(shí)際操作性。
三、用工分配制度改革的系統(tǒng)解決方案
1、夯實(shí)基礎(chǔ)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施定崗定責(zé)定員
第一，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。定位于地市級(jí)煙草商業(yè)企業(yè)，根據(jù)組織戰(zhàn)略，重新優(yōu)化企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。首先，看是否有關(guān)鍵的職能遺漏或待強(qiáng)化，關(guān)鍵職能是否有特定部門承擔(dān)，即強(qiáng)化戰(zhàn)略職能；其次，相互牽制的職能要分離，關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的職能能否重新組合；最后，設(shè)計(jì)合理的管理層次和管理幅度。在形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、科學(xué)的組織管理體系后，通過(guò)《企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖》、《部門職能說(shuō)明書》等文件予以固定，為全面分析企業(yè)各部門人力資源分布奠定基礎(chǔ)。
第二，開(kāi)展崗位調(diào)查和崗位分析，實(shí)施定崗定責(zé)定員。崗位調(diào)查是對(duì)崗位的設(shè)置狀況、崗位職責(zé)以及崗位的工作量等實(shí)際情況進(jìn)行的綜合調(diào)查，是為現(xiàn)狀分析收集資料的過(guò)程，可通常問(wèn)卷調(diào)查法輔以訪談法和觀察法完成。
崗位分析是對(duì)崗位調(diào)查收集到的崗位信息進(jìn)行綜合分析，重點(diǎn)深入了解并解決崗位工作的“5W1H”即：做什么？為什么做？什么時(shí)候做？誰(shuí)來(lái)做？在什么環(huán)境做？用什么方法做？通過(guò)分析可以準(zhǔn)確定位崗位工作的是具體性質(zhì)，在分析的同時(shí)、對(duì)收集的崗位職責(zé)逐條進(jìn)行本崗位內(nèi)部的對(duì)比分析和崗位間的職責(zé)對(duì)比分析。
實(shí)施定崗與崗位分類。定崗是指結(jié)合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要求和崗位流程的需要，確定的崗位名稱和數(shù)量。崗位分類是結(jié)合企業(yè)的具體情況確定科學(xué)的崗位分類方法，形成不同的崗位類別和系列。地市級(jí)煙草商業(yè)企業(yè)的崗位分類可以分為：管理類、專業(yè)技術(shù)類、生產(chǎn)操作類、業(yè)務(wù)類以及服務(wù)類五種類型。
實(shí)施崗位定編。在確定了企業(yè)規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略以及崗位的工作職責(zé)范圍等情況下，綜合分析崗位的工作量、工作時(shí)間、工作效率等因素，確定各類人員配備的過(guò)程就是崗位定編。
實(shí)施崗位定員。引入競(jìng)爭(zhēng)上崗的機(jī)制，建立和完善崗位聘任制度。逐步按照崗位的任職資格要求，穩(wěn)步推進(jìn)崗位競(jìng)聘，形成“公開(kāi)、公平、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)”的人力資源配置機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化提升。
2、關(guān)注核心，構(gòu)建崗位績(jī)效工資制
為實(shí)現(xiàn)對(duì)各崗位任職人員的收入分配激勵(lì)，推動(dòng)員工工作業(yè)績(jī)的提升和職業(yè)發(fā)展，避免單一薪酬發(fā)展路徑帶來(lái)的諸多不良現(xiàn)象。根據(jù)崗位評(píng)價(jià)及崗位分類的結(jié)果，設(shè)計(jì)寬帶薪酬體系。構(gòu)建權(quán)責(zé)清晰、分類科學(xué)、規(guī)范有序、有效激勵(lì)的收入分配制度。
第一，薪酬水平調(diào)查。參照勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，并結(jié)合行業(yè)的實(shí)際情況，合理確定各崗位的薪資水平，使企業(yè)的薪資水平具有一定的外部競(jìng)爭(zhēng)性，保留吸收優(yōu)秀人才。
第二，薪酬管理體系設(shè)計(jì)。打破傳統(tǒng)身份的壁壘，按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理模式實(shí)行崗位績(jī)效工資制。以崗位為對(duì)象，實(shí)施分級(jí)分類管理；以員工的貢獻(xiàn)大小為依據(jù)，以崗定薪、以效定資；以適當(dāng)拉開(kāi)收入差距為手段，形成和穩(wěn)定核心層、骨干層員工隊(duì)伍，并由低向高逐步縮小高管理、高技術(shù)、高技能等崗位原不同身份員工的工資收入差距直至完全接軌。規(guī)范工資構(gòu)成，工資結(jié)構(gòu)主要由崗位基本工資、績(jī)效工資兩部分構(gòu)成。建立員工工資收入與崗位、工資收入與崗位等級(jí)、工資收入與績(jī)效考核等動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)的工資調(diào)節(jié)機(jī)制。以增強(qiáng)企業(yè)活力與員工工作積極性。通過(guò)建立在分類管理基礎(chǔ)上的工資結(jié)構(gòu)體系，增強(qiáng)工資調(diào)整的科學(xué)性和靈活性，強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)機(jī)制。
3、搭建支撐，開(kāi)展全員動(dòng)態(tài)績(jī)效管理
第一，認(rèn)識(shí)績(jī)效管理體系建設(shè)的目的。通過(guò)對(duì)內(nèi)設(shè)組織機(jī)構(gòu)和個(gè)人工作績(jī)效的管理和評(píng)估，積極構(gòu)建公平競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)，客觀分析和評(píng)價(jià)各職能部門及其員工的工作實(shí)績(jī)，以引導(dǎo)各崗員工提高工作績(jī)效，并結(jié)合企業(yè)的激勵(lì)和約束機(jī)制，正確實(shí)施獎(jiǎng)懲，最終促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)規(guī)范化的關(guān)鍵績(jī)效、工作目標(biāo)設(shè)定以及溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理執(zhí)行力，強(qiáng)化管理層對(duì)企業(yè)方針目標(biāo)及各項(xiàng)管理工作的落實(shí)，提高員工工作計(jì)劃性與主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)過(guò)程的預(yù)控與可控。適時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)提供真實(shí)可靠的人力資源管理和開(kāi)發(fā)的相關(guān)數(shù)據(jù)，合理配置人力資源，促進(jìn)管理水平提升和員工個(gè)人能力發(fā)展。綜合考核結(jié)果作為企業(yè)績(jī)效工資分配、員工職業(yè)發(fā)展以及其它人事決策提供必要的客觀依據(jù)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)定結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開(kāi)發(fā)有機(jī)結(jié)合。
第二，做好績(jī)效管理規(guī)劃�？�(jī)效管理過(guò)程是一個(gè)閉路循環(huán)過(guò)程，表現(xiàn)為一個(gè)不斷強(qiáng)化的正反饋過(guò)程。這個(gè)循環(huán)的周期通常被分為四個(gè)步驟，即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)績(jī)與管理、分析與評(píng)價(jià)、激勵(lì)改善。
4、后續(xù)拓展，設(shè)計(jì)并拓寬員工晉升通道
晉升通道設(shè)計(jì)的目的是幫助不同類型的員工實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)生涯規(guī)劃，建立員工隨個(gè)人能力發(fā)展進(jìn)行崗位晉升的動(dòng)態(tài)管理制度，不是基于職位，而是基于員工知識(shí)、技能和能力，為不同性質(zhì)的崗位根據(jù)其對(duì)企業(yè)的價(jià)值，設(shè)定不同的跑道。
員工職業(yè)生涯發(fā)展不必只通過(guò)職務(wù)晉升一條獨(dú)木橋，他們可以根據(jù)自己的特長(zhǎng)和興趣，在本職種的跑道中向上發(fā)展。一是管理類崗位將積極推進(jìn)和加大公開(kāi)選拔、競(jìng)聘上崗力度，形成富有生機(jī)和活力的選人用人機(jī)制。二是專業(yè)技術(shù)類崗位將通過(guò)職稱評(píng)定和公開(kāi)競(jìng)聘等形式與辦法，理順和打通晉升渠道。三是技能類崗位將通過(guò)職業(yè)技能資格認(rèn)證和崗位競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。
綜上所述，人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，構(gòu)建“尊重人、關(guān)心人、激勵(lì)人”的機(jī)制是充分調(diào)動(dòng)人的積極性的必要保證。煙草商業(yè)企業(yè)開(kāi)展用工分配制度改革，對(duì)理順內(nèi)部用工關(guān)系、規(guī)范分配行為、構(gòu)建和諧煙草，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性必將發(fā)揮積極作用。
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崗位晉升工作計(jì)劃5
關(guān)鍵詞：科研院所、雙階梯、一崗多級(jí)晉升
人力資源成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，直接影響著企業(yè)的效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。員工的晉升作為人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)和人才發(fā)展核心內(nèi)容，對(duì)促進(jìn)企業(yè)的和諧發(fā)展有著重要的作用。我國(guó)的科研院所大多屬于事業(yè)單位，前幾年才陸續(xù)進(jìn)行企業(yè)化轉(zhuǎn)制，對(duì)于人員晉升方式和方法，不太重視，且普遍存在按資排輩的晉升現(xiàn)象。隨著市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)的進(jìn)一步深入，越來(lái)越多的科研院所認(rèn)識(shí)到研究員工晉升方式的積極作用和迫切性，并在這方面取得了許多值得借鑒的成果和成功經(jīng)驗(yàn)。
科研院所人員特點(diǎn)
目前，科研院所的人員結(jié)構(gòu)中主要分為：管理人員和技術(shù)人員；其中管理人員包括高層、中層、初級(jí)管理人員；技術(shù)人員主要集中于研究系列和工程技術(shù)系列，每一個(gè)系列也分為正高級(jí)、副高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)等4個(gè)層次。人員學(xué)歷層次高，專業(yè)性、技術(shù)性強(qiáng)，這也就形成了科研院所典型的知識(shí)型人力資源結(jié)構(gòu)。
科研院所原有晉升機(jī)制及其局限性
�。ㄒ唬┛蒲性核袝x升機(jī)制
我國(guó)科研院所的晉升制度是大多數(shù)事業(yè)單位的晉升制度——職務(wù)晉升，即通過(guò)對(duì)企業(yè)員工職務(wù)的提升來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)其良好工作業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的一種方法，也就是所說(shuō)的單階梯晉升制度�？蒲性核�(dāng)前的職務(wù)晉升機(jī)制雖然包括行政職務(wù)晉升和專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升兩部分，但是行政職務(wù)晉升通道的高度優(yōu)于專業(yè)技術(shù)職務(wù)，而且其速度快于專業(yè)技術(shù)職務(wù)。從而使得技術(shù)人員從技術(shù)途徑或路線達(dá)不到理想的待遇，從理論和現(xiàn)實(shí)效果上分析，發(fā)現(xiàn)這一制度存在著很大的缺陷。
�。ǘ┛蒲性核袝x升機(jī)制的局限性
單一管理階梯晉升設(shè)計(jì)，只注重人員的職位提升，忽視專業(yè)技能的發(fā)揮，根據(jù)業(yè)務(wù)成績(jī)大小來(lái)選拔成績(jī)突出者晉升高級(jí)職位，“技而優(yōu)則仕”。由此暴露出了該機(jī)制存在的許多局限性。
工作與特長(zhǎng)錯(cuò)位，造成人力資源浪費(fèi)。企業(yè)最出色的技術(shù)專家從基層管理者升為中層管理者從事溝通工作，最擅長(zhǎng)溝通的中層管理者被提升為高層管理者從事決策性工作；其他具備相應(yīng)管理才能的人因?yàn)樵谂c自己能力不匹配的工作中未取得好的工作成績(jī)而被排斥在晉升人選之外。
影響專業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展與企業(yè)技術(shù)水平的發(fā)展。在官本思想的影響下，許多科研院所將專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)入管理階梯進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這就與專業(yè)技術(shù)人員的職位設(shè)計(jì)目標(biāo)和個(gè)人期望相沖突，其結(jié)果是忽視了專業(yè)技術(shù)工作本身的價(jià)值及專業(yè)技術(shù)人員的適用性，使專業(yè)技術(shù)人員脫離專業(yè)化發(fā)展的道路，影響專業(yè)技術(shù)水平的發(fā)展。
影響員工的積極性，不利于團(tuán)隊(duì)精神的建立。原有的晉升制度雖然晉升的依據(jù)是工作業(yè)績(jī)，但是主要是看重資歷，這種資歷更多的是一種相對(duì)比較。而當(dāng)員工的努力得不到公平肯定時(shí)，將會(huì)影響其工作積極性。同時(shí)，晉升的等級(jí)及名額是有限的，如果大家都蜂擁而至競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生，對(duì)于互助、合作的團(tuán)隊(duì)精神的形成顯然不利。
不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。傳統(tǒng)的晉升機(jī)制可能使得現(xiàn)有崗位上能力和業(yè)績(jī)突出但不一定勝任高層職務(wù)的人被晉升，還可能造成管理者為爭(zhēng)奪稀缺的職位，在工作中產(chǎn)生管理行為短期化和本位化的后果，只注重短期成果，而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，只考慮部門內(nèi)部的利益而忽略了整體效益的現(xiàn)象。
科研院所雙階梯與一崗多級(jí)結(jié)合的晉升模式構(gòu)建
�。ㄒ唬╇p階梯的概念及內(nèi)容
雙階梯晉升機(jī)制也叫雙重職業(yè)路徑機(jī)制，它為組織中的專業(yè)技術(shù)人員提供與管理人員平等的地位、報(bào)酬和更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。雙階梯的激勵(lì)就在于形成兩條平行的職業(yè)發(fā)展路徑，一條是管理職業(yè)生涯路徑，即管理階梯，一條是技術(shù)職業(yè)生涯路徑，即技術(shù)階梯。在兩條路徑的.平行層級(jí)結(jié)構(gòu)中，相同層級(jí)的職員具有同樣的地位、報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。這使得走技術(shù)階梯的人員與管理人員享有平等發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展層級(jí)，同時(shí)，這種雙階梯機(jī)制允許技術(shù)人員自行決定其職業(yè)發(fā)展方向，可以在技術(shù)階梯和管理階梯中自由選擇。鑒于科研院所專業(yè)技術(shù)人員密集，人員主體二元結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，引入雙階梯晉升模式比較適合。
�。ǘ┮粛彾嗉�(jí)的概念及內(nèi)容
一崗多級(jí)即一個(gè)崗位對(duì)應(yīng)幾個(gè)工資等級(jí)，通過(guò)同一崗級(jí)內(nèi)的工資等級(jí)劃分，認(rèn)可和實(shí)現(xiàn)在同一崗位上不同職工的能力和經(jīng)驗(yàn)的差異，達(dá)到激勵(lì)的目的。通過(guò)“一崗多薪”工資機(jī)構(gòu)，激勵(lì)和承認(rèn)他們的才干對(duì)職工個(gè)人和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展都是至關(guān)重要的。由于科研院所的組織結(jié)構(gòu)扁平，造成在員工職業(yè)發(fā)展路徑上的層級(jí)數(shù)量少，因此有必要引入一崗多級(jí)的模式。
�。ㄈ┛蒲性核p階梯與一崗多級(jí)結(jié)合的晉升模式
從以上分析可看出，改革科研院所晉升機(jī)制的缺陷，關(guān)鍵在于為專業(yè)技術(shù)人員提供一條不同于管理通道的晉升機(jī)會(huì)，為管理人員和專業(yè)技術(shù)人員建立一種在同一崗位內(nèi)提升機(jī)會(huì)，讓管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的個(gè)人能力和成績(jī)能在同一崗位的不同等級(jí)中得到體現(xiàn)。本文在對(duì)科研院所原有晉升機(jī)制分析的基礎(chǔ)上，借鑒雙階梯激勵(lì)機(jī)制及一崗多級(jí)模式，建立了科研院所雙階梯與一崗多級(jí)結(jié)合的晉升模式，如表1所示。
從表1可以看到，雙階梯與一崗多級(jí)結(jié)合的晉升模式設(shè)計(jì)了兩條平等的晉升階梯，一條是管理階梯，另一條是技術(shù)階梯。管理階梯的崗位設(shè)計(jì)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一致，技術(shù)階梯的崗位設(shè)計(jì)與技術(shù)職稱設(shè)計(jì)一致，其中對(duì)每一個(gè)管理崗位和技術(shù)崗位進(jìn)行了等級(jí)的細(xì)分，形成16級(jí)的晉升通道。這樣的劃分確保了每一個(gè)技術(shù)崗位等級(jí)都有與其對(duì)應(yīng)的管理崗位等級(jí)，而且不同階梯中相同級(jí)別的人員具有同樣的地位、報(bào)酬和侍遇。
同時(shí)，還可以發(fā)現(xiàn)在管理階梯與技術(shù)階梯之間有一個(gè)轉(zhuǎn)換通道，由于技術(shù)人員有兩種職業(yè)定位，即管理定位和技術(shù)定位。有很強(qiáng)管理定位的科技人員希望晉升能承擔(dān)管理責(zé)任的職務(wù)，并做出很大的組織成績(jī)；具有很強(qiáng)技術(shù)定位的技術(shù)人員則追求的是擁有的技術(shù)知識(shí)、技術(shù)成就和同行業(yè)的認(rèn)可。而這個(gè)通道的作用就是為在職業(yè)發(fā)展過(guò)程中職業(yè)定位發(fā)生變化的技術(shù)人員提供的一條變換途徑。
�。ㄋ模╇p階梯與一崗多級(jí)結(jié)合晉升模式的優(yōu)點(diǎn)
該晉升制度為企業(yè)的各類人才提供了廣闊的發(fā)展空間。技術(shù)人員通過(guò)技術(shù)階梯，同樣可以獲得尊重和各種待遇，同時(shí)技術(shù)階梯的設(shè)置也使他們更易于成功和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，管理型人才也因?yàn)闇p少了技術(shù)人員對(duì)管理職位的競(jìng)爭(zhēng)而擁有更多嶄露頭角的機(jī)會(huì)。
該晉升制度使員工的積極性和忠誠(chéng)度提高。每個(gè)員工都可以找到適合自身特點(diǎn)的發(fā)展軌道，既可以從事自己喜愛(ài)的事業(yè)又具有充分的發(fā)展機(jī)會(huì)，因而員工的工作熱情被充分地調(diào)動(dòng)起來(lái)，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度增強(qiáng)，人才流失現(xiàn)象也得到有效抑制。
多階梯晉升制度保證了人盡其才，避免了人才浪費(fèi)。這一制度使企業(yè)各類人才能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮各自的潛力，有效避免了“特長(zhǎng)與工作錯(cuò)位”現(xiàn)象的發(fā)生，在充分利用企業(yè)人力資源的同時(shí)，也大大促進(jìn)了企業(yè)績(jī)效的提高。
雙階梯與一崗多級(jí)結(jié)合晉升模式的設(shè)計(jì)及原則
在企業(yè)中實(shí)行這種制度，總的來(lái)說(shuō)包括定義和評(píng)審兩項(xiàng)工作。首先要對(duì)管理和技術(shù)階梯進(jìn)行定義，即確定兩個(gè)階梯的結(jié)構(gòu)和崗位描述，要研究清楚每種階梯分為哪些崗位，每個(gè)崗位又分為哪幾級(jí)，以及兩個(gè)階梯之間的對(duì)等關(guān)系。結(jié)構(gòu)確定下來(lái)以后，就要對(duì)每一個(gè)階梯以及其中的每一個(gè)職位進(jìn)行描述說(shuō)明；要明確地指出每一個(gè)職位的崗位職責(zé)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和資格要求等，并要確定對(duì)應(yīng)的報(bào)酬。在定義工作做好之后，就可以對(duì)員工的資格進(jìn)行評(píng)審，以確定每個(gè)人的具體位置。第一次評(píng)審確定了每個(gè)員工的初始等級(jí)，以后還需要定期進(jìn)行評(píng)審，就是讓那些做出了新的貢獻(xiàn)、取得了新的進(jìn)步的人員在技術(shù)或管理階梯上升遷，以達(dá)到激勵(lì)的作用。在雙階梯與一崗多級(jí)結(jié)合晉升方式設(shè)計(jì)的具體操作上應(yīng)遵循以下指導(dǎo)原則：
平行平等原則。技術(shù)梯階應(yīng)為技術(shù)人員提供與管理梯階平行平等的非管理型發(fā)展的晉升通道，處在同一層級(jí)的人員應(yīng)享有同樣的地位、報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。并且，技術(shù)人員可以在兩個(gè)梯階的同層級(jí)之間橫向移動(dòng)，但不應(yīng)鼓勵(lì)在梯階的最高層出現(xiàn)橫移。這是正確設(shè)計(jì)和運(yùn)作該晉升機(jī)制的基礎(chǔ)。
明確細(xì)分原則。管理梯階的崗位設(shè)置與組織結(jié)構(gòu)基本一致，技術(shù)階梯的崗位設(shè)計(jì)與技術(shù)職稱一致，這點(diǎn)是比較明確的。但管理與技術(shù)梯階的崗位細(xì)分是該晉升機(jī)制設(shè)計(jì)的重點(diǎn)和難點(diǎn)。必須明確辨識(shí)組織各項(xiàng)管理活動(dòng)和技術(shù)工作，為每一種管理和技術(shù)活動(dòng)設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的階梯等級(jí)，形成合理、豐富的層級(jí)結(jié)構(gòu)。
維護(hù)權(quán)威原則。要在組織中倡導(dǎo)和形成一種尊重人才、重用人才的組織文化和價(jià)值觀。必須維護(hù)和確保該制度的可信度和權(quán)威性。這是組織在機(jī)制運(yùn)作時(shí)面臨的最大挑戰(zhàn)之一。如果該制度被濫用，則其價(jià)值和激勵(lì)作用就無(wú)從體現(xiàn)。
組織保障原則。管理層應(yīng)大力支持，建立監(jiān)督、考核、反饋、評(píng)價(jià)等相關(guān)配套的制度和機(jī)制，設(shè)立多種形式的非物質(zhì)報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工參與組織決策，提供職業(yè)性向測(cè)評(píng)和職業(yè)發(fā)展咨詢。從制度上、組織上予以保證這一機(jī)制的有效運(yùn)行。
公開(kāi)公正原則。在機(jī)制的設(shè)計(jì)和運(yùn)作過(guò)程中，特別是在梯階晉升考核評(píng)審中，應(yīng)向組織成員充分公開(kāi)，秉公辦事，不搞暗箱操作，切實(shí)體現(xiàn)程序公正和事實(shí)公正。
柔性應(yīng)變?cè)瓌t。組織應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出滿足組織需要的具有特色的梯階機(jī)制，而不能照搬其它企業(yè)、組織的做法。在實(shí)施過(guò)程中應(yīng)合理運(yùn)用專業(yè)激勵(lì)和組織激勵(lì)。同時(shí)，隨著組織的發(fā)展，這一機(jī)制應(yīng)有較強(qiáng)的自適應(yīng)性和足夠的靈活性，能不斷完善和發(fā)展。
綜上所述，晉升作為一種重要的彈性激勵(lì)因素，必須保證通道暢通，才能發(fā)揮其持久的激勵(lì)作用。雙階梯與一崗多級(jí)結(jié)合晉升模式使科研院所能夠人盡其才，避免人才的浪費(fèi)，為科研院所各類人才提供了廣闊的發(fā)展空間，能夠有效地提高專業(yè)技術(shù)人員和管理人員的積極性和歸屬感。該晉升模式的有效與否關(guān)鍵還在于執(zhí)行，需從制度上給予更多的保障。
參考文獻(xiàn)：
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崗位晉升工作計(jì)劃6
一、重要概念
1、超標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)
超標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)指在現(xiàn)有的管理和技術(shù)狀態(tài)下，在現(xiàn)有的人員狀況下，按照正常情況推進(jìn)一項(xiàng)工作，無(wú)法完成，但通過(guò)改進(jìn)管理方法或者提高技術(shù)水平可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
2、崗位貢獻(xiàn)價(jià)值
崗位貢獻(xiàn)價(jià)值是指在某一崗位工作的員工，受自身職業(yè)能力和態(tài)度、動(dòng)機(jī)、興趣等人格特征等多種因素的影響，在履行該崗位職責(zé)時(shí)，形成的結(jié)果的價(jià)值大小。不同的人對(duì)同一崗位的崗位貢獻(xiàn)價(jià)值會(huì)有所不同，同一個(gè)人不同的職業(yè)階段對(duì)同一崗位的崗位貢獻(xiàn)價(jià)值會(huì)有所不同。
3、晉升系數(shù)和工資增長(zhǎng)系數(shù)晉升系數(shù)指員工未來(lái)獲得職位晉升的可能性大小。工資增長(zhǎng)系數(shù)指員工未來(lái)獲得工資增長(zhǎng)的可能性大小。一方面，當(dāng)完成了超標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)，通過(guò)對(duì)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)評(píng)價(jià)的結(jié)果行進(jìn)分析，從而得到一定的晉升系數(shù)和工資增長(zhǎng)系數(shù)；另一方面，通過(guò)對(duì)員工崗位貢獻(xiàn)價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，如果崗位價(jià)值增加，即可獲得一定的晉升系數(shù)和工資增長(zhǎng)系數(shù)。
二、建筑施工企業(yè)職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)
職業(yè)生涯通道是指組織為內(nèi)部員工設(shè)計(jì)的自我認(rèn)知、成長(zhǎng)和晉升的管理方案。職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)指明了組織內(nèi)員工可能的發(fā)展方向及發(fā)展機(jī)會(huì)，組織內(nèi)每一個(gè)員工都可能沿著本組織的發(fā)展通道變換工作崗位。
1、職業(yè)生涯通道的構(gòu)成原則
�。�1）符合職業(yè)工作的特點(diǎn)。職業(yè)生涯通道的職業(yè)變動(dòng)路線，一般情況下應(yīng)符合職業(yè)工作的特點(diǎn)，即向與前一職業(yè)工作相近的方向運(yùn)動(dòng)。
�。�2）減少職業(yè)瓶頸現(xiàn)象的出現(xiàn)。職業(yè)瓶頸是指由于職業(yè)通道的路線不暢通，最終太多的職業(yè)工作都向某一個(gè)或幾個(gè)職業(yè)工作運(yùn)動(dòng)，造成絕大多數(shù)人員的職業(yè)生涯停滯，少數(shù)人的職業(yè)生涯得以發(fā)展。
�。�3）職業(yè)生涯通道可以出現(xiàn)回歸。當(dāng)員工在職業(yè)生涯通道的某一路線上出現(xiàn)明顯不適應(yīng)的情況時(shí)，可以從某一起點(diǎn)重新選擇通道路線。
（4）多重路線與單一路線結(jié)合。職業(yè)生涯通道中，職業(yè)路線中間既有經(jīng)過(guò)多次回歸的，也有完全直線運(yùn)行的，通過(guò)多種方式到達(dá)下一職業(yè)層次。
2、建筑施工企業(yè)崗位歸類
�。�1）管理類崗位。企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總師、副總師；基層單位的項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工、副經(jīng)理；黨委（支部）書記、副書記；企業(yè)機(jī)關(guān)處長(zhǎng)（主任）、副處長(zhǎng)（副主任）；企業(yè)機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)部門中不擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)但履行管理職能的崗位，基層單位的棟號(hào)經(jīng)理、副經(jīng)理、部門領(lǐng)導(dǎo)，基層單位中不擔(dān)任管理職務(wù)的辦公室、財(cái)務(wù)、勞資、黨務(wù)等崗位。
（2）技術(shù)類崗位�；鶎訂挝恢胁粨�(dān)任管理職務(wù)的專業(yè)技術(shù)崗位和施工員、質(zhì)檢員、試驗(yàn)員、測(cè)量員、資料員、預(yù)算員、安全員、材料員及相應(yīng)主管等。
�。�3）操作類崗位。瓦工、木工、抹灰工、鋼筋工、架子工、電焊工、氣焊工、建筑油漆工、通風(fēng)工、倉(cāng)庫(kù)保管工、物資進(jìn)貨工、混凝土工、建材試驗(yàn)工、安裝起重工、電工、水暖工、汽車駕駛員、起重機(jī)駕駛員、塔式起重機(jī)駕駛員、中小型建筑機(jī)械操縱工、工程機(jī)械修理工、汽車維修工、車工、鉚工、帶鋸工、木材干燥工、鏟運(yùn)機(jī)操作工、纖維板成型工、熱力司爐工、鍋爐水質(zhì)化驗(yàn)工、測(cè)量放線工、衛(wèi)生員、消防員等。
3、職業(yè)生涯通道路線
第一類，管理類崗位內(nèi)部通道；
第二類，技術(shù)類崗位內(nèi)部通道；
第三類，操作類崗位內(nèi)部通道；
第四類，由技術(shù)類到管理類通道；
第五類，由管理類到技術(shù)類通道；
第六類：由操作類到技術(shù)類通道。
4、職業(yè)生涯通道選擇方式
�。�1）職務(wù)晉升。職務(wù)晉升的職業(yè)生涯通道選擇是比較傳統(tǒng)而常見(jiàn)的方式，是指晉升到管理職務(wù)崗位或提升管理職務(wù)獲得職業(yè)生涯發(fā)展，是第一類、第四類通道路線中主要的選擇方式。該種方式對(duì)員工的激勵(lì)較大，但是容易形成職業(yè)瓶頸，對(duì)沒(méi)有得到晉升的人工作熱情會(huì)受到挫傷。
�。�2）崗位輪換。崗位輪換是指通過(guò)調(diào)換到工作內(nèi)容不同的新的工作崗位上工作。在每類職業(yè)生涯通道路線上，都會(huì)有該種情況的出現(xiàn)。崗位輪換的職業(yè)生涯通道線路，一是由于在原崗位工作時(shí)間較長(zhǎng)，失去興趣，工作效率、質(zhì)量降低；二是由于組織發(fā)展需要，臨時(shí)調(diào)換工作；三是由于原崗位不適合個(gè)人的發(fā)展，需要調(diào)整到更適合個(gè)人的崗位上；四是由于個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)需要獲取多個(gè)崗位的工作經(jīng)驗(yàn)。其中，后兩種原因的`崗位輪換對(duì)組織和個(gè)人均有利，前兩種原因一般對(duì)組織和個(gè)人都是有害的。
（3）崗位晉級(jí)。崗位晉級(jí)是指停留在一個(gè)崗位上工作，工作基本內(nèi)容不變，但通過(guò)不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，獲取個(gè)人能力的不斷進(jìn)步，取得更好的工作成績(jī)和個(gè)人成果，并獲得崗位級(jí)別的提升，得到更高的報(bào)酬。它有利于培養(yǎng)專家型人才，有利于穩(wěn)定人員隊(duì)伍，主要在第一、二、三類職業(yè)生涯通道路線中出現(xiàn)。該種方式是解決職業(yè)瓶頸的重要方法。
�。�4）崗位兼職。崗位兼職是指一名員工同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上的崗位上工作。該種方式是通過(guò)增加工作內(nèi)容的方法，讓員工承擔(dān)更多的工作任務(wù)和職責(zé)，以增加其工作積極性。但容易造成工作質(zhì)量不高，業(yè)務(wù)技術(shù)水平不精。
三、基于職業(yè)能力和人格特征改進(jìn)的自我認(rèn)知、調(diào)整、培訓(xùn)計(jì)劃
1、職業(yè)能力自我認(rèn)知及調(diào)整
職業(yè)能力是指與職業(yè)活動(dòng)相關(guān)的能力，每一類職業(yè)活動(dòng)都要求一定的能力組合，只有具備這種能力組合，才能很好地勝任這種職業(yè)。它受天生基礎(chǔ)素質(zhì)、知識(shí)和技能、教育程度、工作實(shí)踐、勤奮等因素的影響。一般職業(yè)能力包括：語(yǔ)言口頭表達(dá)能力、語(yǔ)言書面表達(dá)能力、數(shù)量計(jì)算能力、邏輯推理能力、知覺(jué)能力、綜合分析能力、動(dòng)作協(xié)調(diào)能力等方面。由于個(gè)人成長(zhǎng)過(guò)程及環(huán)境的不同，職業(yè)能力會(huì)有所傾向。這種傾向一般不容易改變，但可以通過(guò)其外在的培訓(xùn)改進(jìn)。從事某一專業(yè)的特殊職業(yè)能力指對(duì)某一專業(yè)工作的專業(yè)知識(shí)和技能的要求，員工可以通過(guò)學(xué)習(xí)獲得。外在職業(yè)能力是從事專業(yè)工作的一些特殊要求，如溝通能力、交往能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、有效運(yùn)用時(shí)間能力、工作習(xí)慣、服從性、合作能力等，可以通過(guò)自我約束、調(diào)整來(lái)改進(jìn)。員工一方面應(yīng)該根據(jù)個(gè)人選擇的職業(yè)生涯通道的特點(diǎn)，確定對(duì)哪個(gè)方面的職業(yè)能力要求較高，并認(rèn)知自己在這方面的傾向程度；另一方面應(yīng)該根據(jù)職業(yè)能力傾向?qū)�(gè)人選擇的職業(yè)生涯通道做出必要的調(diào)整。
2、人格特征自我認(rèn)知及調(diào)整
人格特征是一個(gè)人穩(wěn)定的、習(xí)慣化的思維方式和行為風(fēng)格，它貫穿于一個(gè)人的整個(gè)心理過(guò)程，是一個(gè)人獨(dú)特性的整體反應(yīng)。人格特征在一定程度上決定了個(gè)體適合什么樣的工作以及可能取得的成就。它包括興趣、價(jià)值觀（動(dòng)機(jī)、需求、態(tài)度）、性格等。
�。�1）職業(yè)興趣認(rèn)知及調(diào)整。職業(yè)興趣是指人們對(duì)某類專業(yè)或工作所報(bào)的積極態(tài)度，不同的人對(duì)于同一職業(yè)可能抱積極的態(tài)度，或者抱消極的態(tài)度，或者抱無(wú)所謂的態(tài)度；同一個(gè)人對(duì)不同的職業(yè)可能抱積極的態(tài)度，或者抱消極的態(tài)度，或者抱無(wú)所謂的態(tài)度。任何人的職業(yè)情趣不是與生俱來(lái)的，而是以一定的素質(zhì)為前提，在生活實(shí)踐過(guò)程中逐步發(fā)生和發(fā)展起來(lái)的。常見(jiàn)的職業(yè)興趣一般包括許多方面，在企業(yè)職業(yè)生涯通道中，可以反映為喜歡技術(shù)類、管理類或操作類中的某一些崗位工作等。員工既要根據(jù)自己的職業(yè)興趣選擇職業(yè)生涯通道，又要在職業(yè)生涯發(fā)展中，積累職業(yè)知識(shí)，拓展職業(yè)興趣。
（2）職業(yè)價(jià)值觀認(rèn)知及調(diào)整。價(jià)值觀是指?jìng)�(gè)人對(duì)客觀事物（包括人、物、事）及自己行為結(jié)果的意義、作用、效果和重要性的總體評(píng)價(jià)，是推動(dòng)并指引一個(gè)人做出決定和采取行動(dòng)的原則、標(biāo)準(zhǔn)。而職業(yè)價(jià)值觀反映了人們從工作中獲得獎(jiǎng)勵(lì)、報(bào)酬、晉升、社會(huì)地位、成就感、權(quán)利控制、社會(huì)交往、輕松舒適、人際關(guān)系等方面的不同偏好。員工要學(xué)會(huì)樹(shù)立積極的價(jià)值觀，根據(jù)職業(yè)生涯目標(biāo)適時(shí)調(diào)整自己的價(jià)值觀，并在職業(yè)生涯發(fā)展中體現(xiàn)。
（3）自我性格認(rèn)知及調(diào)整。性格是一個(gè)人在個(gè)體生活過(guò)程中所形成的對(duì)現(xiàn)實(shí)穩(wěn)固的態(tài)度以及與之相應(yīng)的行為方式。良好的性格，有利于職業(yè)生涯的發(fā)展，不良的性格，會(huì)阻礙職業(yè)生涯的發(fā)展。一般來(lái)說(shuō)，樂(lè)觀、開(kāi)朗、積極向上、有責(zé)任感、認(rèn)真、樂(lè)于團(tuán)結(jié)協(xié)作等屬于積極的性格，具有這類性格特點(diǎn)的人容易獲得職業(yè)發(fā)展的更大成功。
3、自我培訓(xùn)自我培訓(xùn)，就是員工在對(duì)個(gè)人的職業(yè)能力、人格特征有明確認(rèn)識(shí)后，有意識(shí)地進(jìn)行改善。改善的方式一方面是通過(guò)自我控制、調(diào)整，另一方面是主觀上制定一定的計(jì)劃，不斷強(qiáng)化練習(xí)，使個(gè)人職業(yè)能力、人格特征向有利于職業(yè)生涯的方向發(fā)展。自我培訓(xùn)的內(nèi)容往往是組織通過(guò)外在培訓(xùn)無(wú)法對(duì)其產(chǎn)生影響的方面，所以員工必須學(xué)會(huì)自我培訓(xùn)，從而促進(jìn)個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展。
四、基于職業(yè)技能提升和工作業(yè)績(jī)改進(jìn)的專業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃
1、培訓(xùn)需求分析
培訓(xùn)需求分析就是判斷是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)哪些內(nèi)容的一種活動(dòng)。基于職業(yè)技能提升和工作業(yè)績(jī)改進(jìn)的知識(shí)培訓(xùn)計(jì)劃，需求分析主要來(lái)自于員工的日常工作，一方面，通過(guò)主管人員或同事的觀察、座談，以及有關(guān)的日常工作記錄；另一方面，通過(guò)員工的自我認(rèn)知，確定職業(yè)能力的欠缺或?qū)ξ磥?lái)職業(yè)能力提升的愿望，來(lái)確定員工的培訓(xùn)需求。
2、培訓(xùn)需求的主要內(nèi)容
（1）專業(yè)知識(shí)或技能。一方面是與崗位相關(guān)的某一專業(yè)領(lǐng)域方面的知識(shí)，即理論知識(shí)；另一方面是從事崗位工作須具備的一些基本或特殊技能，即實(shí)際操作能力。當(dāng)員工缺少這些專業(yè)知識(shí)或技能時(shí)，就不能滿足工作要求，不能很好地勝任崗位工作。
�。�2）輔非操作性技能。是與工作本身并沒(méi)有直接關(guān)系，但對(duì)工作的開(kāi)展的效果卻產(chǎn)生一定影響的技能，如溝通能力、交往能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、有效運(yùn)用時(shí)間能力、工作習(xí)慣、服從性等。
�。�3）管理技能。指作為中高層管理人員，特別是高層管理人員，有效制定戰(zhàn)略規(guī)劃、制定經(jīng)營(yíng)策略、制定政策、有效決策、計(jì)劃規(guī)劃等能力。
3、培訓(xùn)計(jì)劃制定與實(shí)施
�。�1）收集匯總培訓(xùn)需求信息。指按照培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)需求的崗位進(jìn)行分類，對(duì)屬于相同培訓(xùn)內(nèi)容的歸為一類，按照崗位的類別進(jìn)行排序。
�。�2）培訓(xùn)層次識(shí)別。指對(duì)匯總分類的培訓(xùn)需求信息，按照內(nèi)容進(jìn)行識(shí)別，確定在哪個(gè)層次進(jìn)行培訓(xùn)。第一層次是在基層單位、處（室）由其自行組織培訓(xùn)；第二層次是在企業(yè)由人力資源部門統(tǒng)一組織培訓(xùn)。
�。�3）制定培訓(xùn)計(jì)劃與實(shí)施。由培訓(xùn)確定的層次相關(guān)單位、部門根據(jù)培訓(xùn)需求的內(nèi)容，制定培訓(xùn)計(jì)劃。在第一層次的一般制定內(nèi)訓(xùn)計(jì)劃，通過(guò)部門內(nèi)部人員相互指導(dǎo)、訓(xùn)練、學(xué)習(xí)的方式進(jìn)行培訓(xùn)；在第二層次的由人力資源部門協(xié)調(diào)有關(guān)內(nèi)部或外部單位，制定計(jì)劃并組織實(shí)施。
4、培訓(xùn)的方法
培訓(xùn)常用的方法一般包括講座法、視聽(tīng)技術(shù)學(xué)習(xí)、專項(xiàng)訓(xùn)練法、行為矯正法、討論法等。
5、培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)
培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)即對(duì)培訓(xùn)的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，主要包括培訓(xùn)內(nèi)容是否按計(jì)劃完成、受訓(xùn)員工實(shí)際接受程度如何、培訓(xùn)后員工有哪些變化、培訓(xùn)師資的水平與質(zhì)量如何、培訓(xùn)中有哪些成功與失敗之處、需要如何改進(jìn)等。培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)常用的簡(jiǎn)單方法包括受訓(xùn)者在培訓(xùn)課程結(jié)束時(shí)填寫評(píng)價(jià)表、受訓(xùn)者培訓(xùn)結(jié)束后參加考試測(cè)驗(yàn)、培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者回顧自己的學(xué)習(xí)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)、受訓(xùn)者在培訓(xùn)結(jié)束后書寫個(gè)人體會(huì)、觀察受訓(xùn)者在培訓(xùn)后新技能或新知識(shí)的使用情況、受訓(xùn)者在培訓(xùn)后的一些工作指標(biāo)的變化情況等。
五、基于晉升系數(shù)的晉升計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃
1、晉升系數(shù)的數(shù)值與個(gè)人晉升系數(shù)
晉升系數(shù)的數(shù)值為大于等于0小于等于1的任一小數(shù)或整數(shù)，小數(shù)位數(shù)不限。一方面，員工每完成一項(xiàng)超標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)，與以前設(shè)定目標(biāo)內(nèi)容不同時(shí)，獲得一次晉升系數(shù)，內(nèi)容相同時(shí)，目標(biāo)提高則晉升系數(shù)增加，不重新獲得晉升系數(shù)；另一方面，員工崗位貢獻(xiàn)價(jià)值增加時(shí)，與以前評(píng)價(jià)內(nèi)容不同時(shí)，獲得一次晉升系數(shù)，相同內(nèi)容時(shí)，原獲得的晉升系數(shù)增加，不重新獲得晉升系數(shù)。員工待崗期間，不計(jì)算晉升系數(shù)。個(gè)人晉升系數(shù)指?jìng)�(gè)人在一定時(shí)間段內(nèi)獲得的某個(gè)崗位上的晉升系數(shù)之和。當(dāng)員工平調(diào)至完全不同的工作崗位時(shí)，新崗位上的個(gè)人晉升系數(shù)從零開(kāi)始重新計(jì)算，原崗位上的晉升系數(shù)保留。當(dāng)員工獲得晉升時(shí)，晉升后崗位上的個(gè)人晉升系數(shù)從零開(kāi)始重新計(jì)算，原崗位上的晉升系數(shù)保留。當(dāng)員工在一個(gè)崗位上由于個(gè)人原因，工作上出現(xiàn)不可挽回的嚴(yán)重錯(cuò)誤時(shí)，在該崗位上的晉升系數(shù)歸零。員工觸犯國(guó)家法律法規(guī)，出現(xiàn)嚴(yán)重后果或造成不良影響的，一切個(gè)人晉升系數(shù)歸零。
2、超標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)
（1）超標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的類別。包括定性類和定量類目標(biāo)，定性類目標(biāo)主要從工作結(jié)果的衡量標(biāo)準(zhǔn)上反映出來(lái)，如要達(dá)到市、省、行業(yè)級(jí)、國(guó)家或其它類別標(biāo)準(zhǔn)等；定量類目標(biāo)主要從工作結(jié)果的經(jīng)濟(jì)效益或效率上衡量，即要增加多少利潤(rùn)、材料利用率、事故率等。
�。�2）超標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的確定。在每項(xiàng)工作或階段性工作開(kāi)始前，可以根據(jù)工作特點(diǎn)，按照員工自愿的原則，由所在基層單位或部門與員工制定初步超標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)，在經(jīng)由企業(yè)審批后，作為員工超標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)執(zhí)行。
�。�3）晉升系數(shù)計(jì)算。超標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)計(jì)算晉升系數(shù)按照相對(duì)法確定。企業(yè)第一例超標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)完成者晉升系數(shù)定為0.1，從第二個(gè)開(kāi)始，按照相對(duì)第前面已完成目標(biāo)的重要程度的大小確定，具體辦法為：第一個(gè)值為a1（值為0.1），第二個(gè)值為a2，以后為a3、a4、a5an，則在[0，1]區(qū)間上分出n+1個(gè)區(qū)間（n≥1），那么an+1的計(jì)算方法是先根據(jù)目標(biāo)重要程度確定落在哪個(gè)區(qū)間上，將該區(qū)間10等分（出現(xiàn)11個(gè)點(diǎn)，10個(gè)區(qū)間），最后估算確定落在哪個(gè)點(diǎn)或區(qū)間上，如果是點(diǎn)則點(diǎn)值即是晉升系數(shù)值，如果落在區(qū)間上那么繼續(xù)用上述辦法循環(huán)計(jì)算。
3、崗位貢獻(xiàn)價(jià)值的數(shù)值
崗位貢獻(xiàn)價(jià)值的數(shù)值為大于等于0任一小數(shù)或整數(shù)，小數(shù)位數(shù)不限。當(dāng)員工未設(shè)定超標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)時(shí)，但在工作中采用了新技術(shù)、新方法，取得可以評(píng)估的效果或經(jīng)濟(jì)效益時(shí)，經(jīng)企業(yè)評(píng)價(jià)審核，可以獲得崗位貢獻(xiàn)價(jià)值增加；當(dāng)員工通過(guò)參加社會(huì)考試獲得與崗位工作相關(guān)的證書時(shí)，可以獲得崗位貢獻(xiàn)價(jià)值增加；當(dāng)員工在同一崗位上工作年限增加時(shí)，可以獲得崗位貢獻(xiàn)價(jià)值增加，但增量較少。員工平調(diào)至完全不同的工作崗位上時(shí)，在新崗位上的崗位貢獻(xiàn)價(jià)值從零開(kāi)始重新計(jì)算，原崗位的崗位貢獻(xiàn)價(jià)值保留；員工獲得晉升時(shí)，在新崗位上的崗位貢獻(xiàn)價(jià)值從零開(kāi)始重新計(jì)算，原崗位的崗位貢獻(xiàn)價(jià)值保留；當(dāng)員工在一個(gè)崗位上由于個(gè)人原因，工作上出現(xiàn)不可挽回的嚴(yán)重錯(cuò)誤時(shí)，在該崗位上的崗位貢獻(xiàn)價(jià)值凍結(jié)1—3年，即1—3年內(nèi)不因任何原因而增加，同時(shí)1—3年內(nèi)不得用于晉升系數(shù)和工資增長(zhǎng)系數(shù)的計(jì)算。崗位貢獻(xiàn)價(jià)值增量的計(jì)算方法為：增量值為大于等于0小于等于1的任一小數(shù)或整數(shù)，小數(shù)位數(shù)不限；當(dāng)由于完成工作或考取證書獲取增量值時(shí)與超標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)法計(jì)算晉升系數(shù)的計(jì)算方法相同，由于工作年限增加按照（工作年限÷35）計(jì)算，工作年限以年為單位，工作年限和最終結(jié)果均保留3位小數(shù)，四舍五入。通過(guò)崗位貢獻(xiàn)價(jià)值獲取晉升系數(shù)時(shí)，按照直接轉(zhuǎn)換法，即晉升系數(shù)等于崗位貢獻(xiàn)價(jià)值增量。
4、晉升計(jì)劃與獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃
晉升系數(shù)是員工職業(yè)生涯選擇中，在管理類崗位通道向上發(fā)展的重要參考依據(jù)之一。企業(yè)在出現(xiàn)職務(wù)崗位空缺時(shí)，對(duì)滿足崗位任職條件的候選人，基本條件相同時(shí)，個(gè)人晉升系數(shù)數(shù)值較大者獲得優(yōu)先晉升。員工完成超標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)，在獲得晉升系數(shù)的同時(shí)，可以獲得一定的獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)是：定性目標(biāo)根據(jù)目標(biāo)的重要程度和完成情況確定；定量目標(biāo)根據(jù)完成目標(biāo)數(shù)量的大小確定，如果是凈利潤(rùn)率提高或成本降低的，提高部分或降低部分的60%獎(jiǎng)勵(lì)給完成者。
六、基于工資增長(zhǎng)系數(shù)的增資計(jì)劃
1、工資增長(zhǎng)系數(shù)計(jì)算
工資增長(zhǎng)系數(shù)數(shù)值為大于等于0小于等于1的任一小數(shù)或整數(shù)，小數(shù)位數(shù)不限。在數(shù)值上它與晉升系數(shù)完全相等，即獲得晉升系數(shù)同時(shí)獲得相等數(shù)量的工資增長(zhǎng)系數(shù)，獲得晉升系數(shù)增加值的同時(shí)獲得相等數(shù)量的工資增長(zhǎng)系數(shù)增加值。個(gè)人工資增長(zhǎng)系數(shù)指?jìng)�(gè)人在一定時(shí)間段內(nèi)獲得的某個(gè)崗位上的工資增長(zhǎng)系數(shù)之和。在數(shù)值上與個(gè)人晉升系數(shù)完全相等，變化完全相同。
2、增資計(jì)劃
企業(yè)每年年底對(duì)員工的個(gè)人工資增長(zhǎng)系數(shù)進(jìn)行折算，折算主要是依據(jù)個(gè)人的崗位工資、個(gè)人工資增長(zhǎng)系數(shù)、全體在崗/待崗員工的工資增長(zhǎng)系數(shù)、企業(yè)的利潤(rùn)盈余等，折算的結(jié)果作為次年的月系數(shù)工資。具體算法為：假設(shè)企業(yè)的利潤(rùn)盈余中可用于次年系數(shù)工資數(shù)額為P，全體在崗/待崗員工的工資增長(zhǎng)系數(shù)和為N，員工個(gè)人的工資增長(zhǎng)系數(shù)為n，則員工的個(gè)人系數(shù)工資W為：系數(shù)工資獨(dú)立于崗位工資，按月發(fā)放。員工獲得晉升，則不再享受在原崗位上的系數(shù)工資。待崗人員不享受系數(shù)工資。員工崗位發(fā)生變化，將按照相對(duì)值的方法重新核定系數(shù)工資。員工獲得系數(shù)工資，工作標(biāo)準(zhǔn)必須提高，不能低于實(shí)現(xiàn)的超標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)水平，不得低于獲得崗位貢獻(xiàn)價(jià)值增加時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)水平。如果工作標(biāo)準(zhǔn)降低，晉升系數(shù)和工資系數(shù)都按比例降低，系數(shù)工資降低調(diào)整。
崗位晉升工作計(jì)劃7
本文論述了本企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的公平性，分析了影響企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)公平性的相關(guān)因素，提出了解決企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)公平性的對(duì)策：通過(guò)崗位評(píng)價(jià)，確定崗位工資；和員工進(jìn)行有效的溝通，讓員工充分參與薪酬設(shè)計(jì)的過(guò)程，更好的留住熟練的工人和管理人才。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)；薪酬設(shè)計(jì)；公平性
一、引言
21世紀(jì)最重要的不是資金，而是人才，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，薪酬設(shè)計(jì)科學(xué)、公平，就能夠吸引、留住和激勵(lì)人才，增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力，否則會(huì)造成人才流失，給企業(yè)帶來(lái)危機(jī)。企業(yè)只有注重薪酬設(shè)計(jì)的公平性，才能發(fā)揮薪酬吸引、留住和激勵(lì)人才的作用。
例如A公司近年來(lái)經(jīng)營(yíng)較好，產(chǎn)品一直供不應(yīng)求，生產(chǎn)比較緊張。今年上市，募集大批資金，新建了一個(gè)工業(yè)園區(qū)，同時(shí)由于溫州地區(qū)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，部分溫州類似的企業(yè)在我省建廠，面對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)萎靡不振的形勢(shì)，作為制造業(yè)的企業(yè)，同樣由于目前中國(guó)勞動(dòng)力紅利優(yōu)勢(shì)逐步喪失，A公司在目前同樣存在企業(yè)招工難，企業(yè)員工流失嚴(yán)重等問(wèn)題，針對(duì)90后的員工工作特點(diǎn)的調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)了新的薪酬解決方案。以前的A公司員工薪酬體系為基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金，中高層采用年薪制，由于員工晉升很難，工作幾年后看不到升職的希望，感覺(jué)在公司就失去公平，紛紛在技術(shù)熟練后選擇跳槽離開(kāi)。如何留住基層技術(shù)員工，進(jìn)行合理的崗位設(shè)計(jì)分析，是一項(xiàng)值得研究的課題。
二、薪酬設(shè)計(jì)的原則
亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，員工不僅關(guān)注自己報(bào)酬的絕對(duì)水平，而且關(guān)注自身報(bào)酬的相對(duì)水平，會(huì)通過(guò)和他人的比較來(lái)判斷自己所獲得的報(bào)酬是否公平，并根據(jù)判斷的結(jié)果采取消極或積極的行為。
為了更好區(qū)分崗位不同，待遇不同，對(duì)于A公司中艱苦崗位給予調(diào)高崗位基本工資，并結(jié)合公司崗位職務(wù)規(guī)范的有關(guān)要求，將員工崗位職務(wù)發(fā)展與崗位職務(wù)薪酬充分結(jié)合，增發(fā)崗位職務(wù)津貼。將公司崗位職務(wù)與公司工資薪酬充分結(jié)合，實(shí)現(xiàn)薪隨崗動(dòng)，有效實(shí)現(xiàn)對(duì)員工崗位晉升調(diào)整的激勵(lì)作用；
公司定期對(duì)崗位職務(wù)人員組織開(kāi)展綜合評(píng)議、測(cè)評(píng)、考評(píng)和其他考核。考核合格者，予以繼續(xù)聘任，考核良好者，且符合上一級(jí)崗位職務(wù)條件的，公司給予晉升，考核不合格者，予以降職、調(diào)整崗位。
這樣的工資體系設(shè)計(jì)配合公司目前實(shí)施的基本工資制度和績(jī)效工資制度，盡量避免績(jī)效設(shè)計(jì)的不足之處。
1、調(diào)動(dòng)員工積極性。通過(guò)將員工從一個(gè)崗位級(jí)別提升到另一個(gè)級(jí)別，同時(shí)給予相應(yīng)的工資提升，能夠滿足員工的個(gè)人發(fā)展需要；
2、易于管理。這種工資結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了工資晉升的條件和時(shí)間，因此員工自己就能判斷什么時(shí)候可以得到工資的晉升；
3、客觀性。分層式結(jié)構(gòu)薪酬有著明確的數(shù)學(xué)計(jì)算公式，使得每一次晉升都有依據(jù)，從而具有很高的客觀性；
4、符合管理層需要。這樣有能力，熟練的工人看到晉升的希望，技術(shù)人員也能技術(shù)領(lǐng)域逐步前進(jìn)，管理人員也可以滿足于崗位提升。有利于公司在逐步壯大的同時(shí)，穩(wěn)步前進(jìn)，防止有經(jīng)驗(yàn)管理人員和熟練的技術(shù)工人的無(wú)序流失。
三、A公司的案例
A公司針對(duì)目前的公司逐漸做大做強(qiáng)需要大量有能力，有技術(shù)的新一代管理和技能人才，注重從公司內(nèi)部選拔優(yōu)秀人才，同時(shí)引進(jìn)外部?jī)?yōu)秀人才，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)因素。由于A公司為勞動(dòng)資金密集型企業(yè)，熟練工人和技術(shù)骨干是公司的中堅(jiān)力量，公司的依靠多數(shù)的基層管理者來(lái)管理大量的工人。為了更加有效的解決基層管理者和技術(shù)骨干的薪酬問(wèn)題，建立并宣傳合理的薪酬文化，為做好前期調(diào)研和溝通工作，充分征求意見(jiàn)，在公司的統(tǒng)一安排下，由公司工會(huì)牽頭組織了三次座談會(huì)，按照一般職務(wù)人員、工齡較長(zhǎng)的一般員工和新進(jìn)專業(yè)技術(shù)人員三種人員類型，分別隨機(jī)從各部門抽取了10人左右參加座談會(huì)，了解不同層次的員工對(duì)本次崗位職務(wù)調(diào)整的意見(jiàn)，并提前將有關(guān)文件發(fā)送下去，讓員工提前充分了解文件規(guī)范的內(nèi)容和要求
A公司為適應(yīng)公司新階段發(fā)展的需要，為員工搭建起一個(gè)系統(tǒng)化、體系化的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)，建立了以職位為導(dǎo)向的基本薪酬制度的設(shè)計(jì)。
崗位任職要求的因素很多，主要根據(jù)工作責(zé)任因素應(yīng)負(fù)責(zé)任是評(píng)估為達(dá)到崗位的定量與定性結(jié)果所需擔(dān)負(fù)責(zé)任的范圍以及程度。定量結(jié)果可以用諸如銷售收入、資產(chǎn)、成本預(yù)算或項(xiàng)目成果以及其他與崗位直接相關(guān)的主要定量指標(biāo)進(jìn)行衡量，定性結(jié)果可以使用諸如客戶滿意度、有效性、品質(zhì)以及其他與崗位直接相關(guān)的定性指標(biāo)來(lái)衡量。
管理復(fù)雜度，是衡量勝任崗位所需具有的管理能力。重點(diǎn)關(guān)注的是對(duì)工作下屬、機(jī)器、設(shè)備以及文字材料的領(lǐng)導(dǎo)、駕御能力。衡量的方法主要是下屬的人員數(shù)量、機(jī)器設(shè)備數(shù)量、操作機(jī)器設(shè)備的難易程度、管理、編輯文字材料的難易程度等。
人際溝通，是衡量勝任崗位所需具有的與其他相關(guān)崗位、相關(guān)外界人員進(jìn)行書面、口頭的.協(xié)調(diào)處理工作的能力。適用的衡量方法主要有書面寫作能力、口頭表達(dá)能力、團(tuán)隊(duì)工作意識(shí)等。
解決問(wèn)題的能力，是衡量勝任崗位所需具備的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決的創(chuàng)新性能力。
依據(jù)上面四種基本崗位評(píng)價(jià)因素，進(jìn)行細(xì)分，最終得出企業(yè)的崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。然后根據(jù)指標(biāo)體系，采用北大縱橫崗位評(píng)價(jià)方法，對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)分。在咨詢專家的指導(dǎo)下，對(duì)企業(yè)所有的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出所有崗位對(duì)應(yīng)得級(jí)別，然后對(duì)每個(gè)級(jí)別賦值，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)崗位取不同的權(quán)重，最終得出每個(gè)崗位的量化數(shù)值。并對(duì)量化數(shù)值轉(zhuǎn)化為付酬節(jié)點(diǎn)，并進(jìn)行科學(xué)的分級(jí)，使企業(yè)員工的基本薪酬與其職位、職級(jí)、承擔(dān)的工作重要性和難度以及對(duì)企業(yè)的價(jià)值更加吻合，能夠更好地體現(xiàn)內(nèi)部的公平性。
技術(shù)好的專業(yè)人才，不一定適合做管理工作，“能而優(yōu)則仕”古語(yǔ)是不一定合適的企業(yè)的管理，為了使公司的人才各有不同晉升渠道，防止優(yōu)秀人才由于天花板效應(yīng)而離開(kāi)或出現(xiàn)彼得現(xiàn)象，劃分不同管理層級(jí)，也是責(zé)任大小、難易程度相近的崗位組合，設(shè)計(jì)層級(jí)的時(shí)候，其級(jí)別數(shù)量的多少與企業(yè)內(nèi)部規(guī)模與未來(lái)發(fā)展預(yù)期有關(guān)，既要盡量避免員工很快遇到職位的天花板，又要讓員工實(shí)現(xiàn)小步快跑，實(shí)現(xiàn)不斷的激勵(lì)。更好的體現(xiàn)工資外有競(jìng)爭(zhēng)力，內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)性。
A公司根據(jù)自身需要分別設(shè)立三條晉升途徑，即經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)操作三條線。職位設(shè)計(jì)既要考慮員工的滿意度提升，又要考慮企業(yè)人力資源管理的效率，其首要出發(fā)點(diǎn)在于以人為本，充分考慮員工的發(fā)展空間與更多的選擇機(jī)會(huì)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)分類管理，便于資源的合理投入。
對(duì)公司全體員工的職業(yè)生涯進(jìn)行劃分職位，將職務(wù)類型進(jìn)行細(xì)分，對(duì)公司崗位職務(wù)按照經(jīng)營(yíng)管理線、專業(yè)技術(shù)線和生產(chǎn)操作線進(jìn)行劃分，將經(jīng)營(yíng)管理線和專業(yè)技術(shù)線劃分為9級(jí)，生產(chǎn)操作線劃分為7級(jí)，并對(duì)各級(jí)崗位職務(wù)的基本任職條件進(jìn)行明確，還對(duì)崗位職務(wù)的聘任、解聘程序進(jìn)行了規(guī)范。在規(guī)范員工正常的成長(zhǎng)通道的基礎(chǔ)上，充分考慮到公司現(xiàn)狀，明確考核聘任的破格條件和放寬條件，力爭(zhēng)通過(guò)多種方式激勵(lì)各類員工。進(jìn)一步完善薪酬架構(gòu)和體系，明確員工崗位職務(wù)待遇，實(shí)現(xiàn)職、責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，激發(fā)員工工作活力，創(chuàng)造積極向上的工作氛圍。
公司對(duì)于員工分別設(shè)立經(jīng)營(yíng)管理線、專業(yè)技術(shù)線的專員/技術(shù)員（1級(jí)）、主管助理/技術(shù)助理（2級(jí)）和項(xiàng)目主管/技術(shù)主管（3級(jí)），以及生產(chǎn)操作線的技工（4級(jí)）和技師（5級(jí)）的崗位職務(wù)，發(fā)放崗位津貼；對(duì)經(jīng)營(yíng)管理和專業(yè)技術(shù)線的高級(jí)項(xiàng)目主管/高級(jí)技術(shù)主管（4級(jí)）、部門主管（5級(jí)）、副總監(jiān)（6級(jí)）、總監(jiān)和總師（7級(jí)）、總經(jīng)理助理和副總經(jīng)理（8級(jí)）、總經(jīng)理（9級(jí)）崗位職務(wù)，以及生產(chǎn)操作線的小班長(zhǎng)/組長(zhǎng)（6級(jí)）和班長(zhǎng)（7級(jí)）崗位職務(wù)，發(fā)放不同職務(wù)津貼。生產(chǎn)操作線技工（4級(jí)）、技師（5級(jí)）、小班長(zhǎng)/組長(zhǎng)（6級(jí)）和班長(zhǎng)（7級(jí)）的崗位職務(wù)崗位/職務(wù)津貼調(diào)整辦法。
A公司設(shè)計(jì)了員工崗位職務(wù)聘任個(gè)人申請(qǐng)表，內(nèi)容設(shè)計(jì)如下：重點(diǎn)給予申請(qǐng)職位和崗位的員工一個(gè)自我認(rèn)知和反省的空間，員工不會(huì)由于人為自己有能力和認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)能力或領(lǐng)導(dǎo)能力不足，給予各位員工一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。員工可以根據(jù)自己的情況進(jìn)行自我申報(bào)，申報(bào)以后，部門領(lǐng)導(dǎo)可以對(duì)其能力和實(shí)際情況給予核查，幫助其分析其優(yōu)勢(shì)和不足之處，并根據(jù)公司文件給予評(píng)級(jí)鑒定。員工若是認(rèn)為評(píng)級(jí)不合理或有不妥之處，可以申請(qǐng)人事部門復(fù)核，甚至向公司領(lǐng)導(dǎo)反映。
為了規(guī)范公司崗位職務(wù)的管理，完善員工績(jī)效考核，在公司的辦公系統(tǒng)上明確各個(gè)崗位任職條件和要求，逐步實(shí)施員工崗位的升、降、調(diào)機(jī)制，激活了公司工作氛圍，充分尊重員工的發(fā)展?jié)摿Γ寙T工在公開(kāi)、公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，在適合自己崗位上發(fā)揮出最大潛力，創(chuàng)造出最佳的績(jī)效效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
中國(guó)古語(yǔ)云：“不患寡，患不均”。其實(shí)在企業(yè)里，員工永遠(yuǎn)都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失的，卻往往是由于不公平。西方管理學(xué)的激勵(lì)理論也認(rèn)為只有在員工感覺(jué)到“公平”的情況下，員工才會(huì)受到強(qiáng)有力的激勵(lì)、
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崗位晉升工作計(jì)劃8
摘 要：客戶經(jīng)理是煙草公司形象的最直接代表者，是煙草效益的最直接創(chuàng)造者。當(dāng)前客戶經(jīng)理隊(duì)伍仍存在許多問(wèn)題，本文擬通過(guò)對(duì)臨沂煙草客戶經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃問(wèn)卷調(diào)查，設(shè)計(jì)出完整的職業(yè)生涯規(guī)劃方案：雙通道晉升制度、職位管理制度、績(jī)效考核制度與薪酬福利制度。
關(guān)鍵詞：煙草公司 客戶經(jīng)理 職業(yè)生涯規(guī)劃 雙通道晉升制度
經(jīng)過(guò)近十幾年的發(fā)展，我國(guó)煙草公司已經(jīng)建立了一支較高水平的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，促進(jìn)了我國(guó)煙草的持續(xù)健康發(fā)展。但是，當(dāng)前客戶經(jīng)理隊(duì)伍仍存在許多問(wèn)題，主要表現(xiàn)在缺乏與職業(yè)生涯通道相掛鉤的客戶經(jīng)理選拔機(jī)制，缺乏不同職業(yè)通道客戶經(jīng)理對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度的衡量標(biāo)準(zhǔn)，缺乏完備的能力提升機(jī)制，又因?yàn)榻^大多數(shù)客戶經(jīng)理是聘用員工，收入水平不算高，影響著隊(duì)伍的穩(wěn)定性，使工作源動(dòng)力不足。如何才能真正形成“進(jìn)得來(lái)、出得去、留得住”的用人機(jī)制，如何才能真正建立一支“有責(zé)任、有權(quán)利、有利益、有發(fā)展”的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，就成為擺在企業(yè)面前的一個(gè)緊迫問(wèn)題，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康和諧發(fā)展必須解決的一個(gè)重要問(wèn)題。本文擬通過(guò)對(duì)臨沂煙草客戶經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃問(wèn)卷調(diào)查，設(shè)計(jì)出適合目前我國(guó)煙草公司實(shí)際管理現(xiàn)狀的客戶經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃方案。
一、臨沂市煙草公司客戶經(jīng)理概況
臨沂市煙草公司是具有煙草專賣行政管理、煙草經(jīng)營(yíng)雙重職能的政企合一的特殊企業(yè)。截止20xx年底，臨沂煙草公司共有客戶經(jīng)理244人，男性占80%，女性占20%，性別結(jié)構(gòu)較為合理。年齡結(jié)構(gòu)也較合理，呈現(xiàn)一定的年輕化趨勢(shì)。30歲以下占比達(dá)到48.4%，35歲以下占比80.4%，50歲以上只有0.7%，是一支充滿活力的年輕化隊(duì)伍。用工形式聘用制占比較高，92%為聘用制，8%為正式職工。從人力資源的角度看，企業(yè)整體素質(zhì)主要是指科技文化水平。臨沂煙草客戶經(jīng)理人力資源的整體素質(zhì)與以往相比，雖然呈平緩上升趨勢(shì)，但總體水平依然偏低。臨沂煙草比較重視對(duì)職工的教育培訓(xùn)，并逐年增加教育經(jīng)費(fèi)用于對(duì)職工的文化素質(zhì)教育、任職資格教育以及專業(yè)技能培訓(xùn)，推動(dòng)了教育培訓(xùn)工作的發(fā)展，提高了職工的文化素質(zhì)水平。但客戶經(jīng)理隊(duì)伍整體推進(jìn)平緩，且總體水平仍然偏低。從第一學(xué)歷看，本科及以上只占9%，大專及以上也僅占32.8%；初中及以下占13.5%，高職及以下高達(dá)39.7%。
二、臨沂市煙草公司客戶經(jīng)理職業(yè)生涯管理存在的問(wèn)題
為了進(jìn)一步了解臨沂煙草客戶經(jīng)理職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀，課題組在公司開(kāi)展了一次職業(yè)生涯管理的問(wèn)卷調(diào)查，調(diào)查問(wèn)卷包括三個(gè)方面內(nèi)容：基本信息、工作滿意度情況、對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃的態(tài)度。面向全市客戶經(jīng)理發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷300份，收回233份，其中有效問(wèn)卷216份，有效率高達(dá)92.7%。
從問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果及訪談得到的信息來(lái)看，盡管臨沂市煙草客戶經(jīng)理人力資源管理制度基本健全，初步形成了與職業(yè)生涯管理相匹配的績(jī)效管理、薪酬管理和培訓(xùn)制度，但臨沂煙草在職業(yè)生涯管理方面的實(shí)踐與科學(xué)規(guī)范的職業(yè)生涯管理的整體要求還相距甚遠(yuǎn)，公司還未能真正開(kāi)展和落實(shí)職業(yè)生涯管理工作，職業(yè)生涯管理還基本停留在初級(jí)階段。這些問(wèn)題產(chǎn)生的根源主要有以下幾個(gè)方面：
1.注重經(jīng)濟(jì)效益，輕視客戶經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃
從問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果來(lái)看，客戶經(jīng)理自身渴望和企業(yè)進(jìn)行溝通、重視自己的職業(yè)生涯并且對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃有基本的概念和認(rèn)識(shí)。但與此同時(shí)他們也認(rèn)為自己所處的企業(yè)并不重視客戶經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃，也不愿意花大力氣在客戶經(jīng)理的職業(yè)生涯規(guī)劃上。企業(yè)更為看重的是客戶經(jīng)理為企業(yè)創(chuàng)造了多少財(cái)富和效益。這樣導(dǎo)致的后果就是客戶經(jīng)理對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感、忠誠(chéng)心和安全感。會(huì)產(chǎn)生這樣問(wèn)題的根本原因是管理者本身對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃的認(rèn)知存在偏差，職業(yè)生涯規(guī)劃的作用不僅是體現(xiàn)在能夠促進(jìn)客戶經(jīng)理的發(fā)展上，而且能夠?yàn)槠髽I(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。
2.客戶經(jīng)理素質(zhì)的測(cè)評(píng)手段缺乏
臨沂煙草沒(méi)有一套科學(xué)的客戶經(jīng)理素質(zhì)測(cè)評(píng)手段，幫助客戶經(jīng)理自我認(rèn)知。首先，在客戶經(jīng)理招聘時(shí)，沒(méi)有客戶經(jīng)理素質(zhì)測(cè)評(píng)這一環(huán)節(jié)，對(duì)客戶經(jīng)理的認(rèn)識(shí)只是憑借從應(yīng)聘簡(jiǎn)歷上獲得信息、筆試成績(jī)和面試考官的經(jīng)驗(yàn)判斷，不清楚客戶經(jīng)理的性格傾向與職業(yè)能力傾向，不清楚應(yīng)聘人員是否與申請(qǐng)的崗位相匹配。其次，在客戶經(jīng)理工作過(guò)程中，也僅限于根據(jù)銷售業(yè)績(jī)的績(jī)效考核對(duì)客戶經(jīng)理專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力作出簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)。由于缺乏有效的素質(zhì)測(cè)評(píng)手段，客戶經(jīng)理不能很好地進(jìn)行自我認(rèn)知，根據(jù)自身實(shí)際情況確定職業(yè)目標(biāo)；企業(yè)作為客戶經(jīng)理所在的組織也不能很好的發(fā)揮引導(dǎo)作用，幫助客戶經(jīng)理確定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，更不能真正做到人職匹配。
3.客戶經(jīng)理的職業(yè)通道設(shè)計(jì)不明確
缺乏明確的職業(yè)通道設(shè)計(jì)，會(huì)給客戶經(jīng)理整體的職業(yè)發(fā)展與提升造成諸多不利影響。一是職業(yè)通道太窄，只有少數(shù)的`客戶經(jīng)理有機(jī)會(huì)得到晉升；二是職業(yè)通道不明確，許多想在技術(shù)層面發(fā)展的客戶經(jīng)理沒(méi)有努力的方向。三是客戶經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展通路是由人事勞資部門單方面決定的，晉升和調(diào)崗也是由主管領(lǐng)導(dǎo)和人事勞資部門共同決定的，客戶經(jīng)理完全處于被動(dòng)地位。
4.缺乏職業(yè)信息系統(tǒng)的支持
目前臨沂煙草已經(jīng)形成了具有一定規(guī)模和結(jié)構(gòu)的辦公信息系統(tǒng)，但是，從相關(guān)信息的內(nèi)容和數(shù)量上看，關(guān)于公司人力資源計(jì)劃、人力資源管理方案、崗位設(shè)置的詳細(xì)情況、人員變動(dòng)及近期有可能空缺的職位和任職條件，各種不同崗位的報(bào)酬情況、工作績(jī)效評(píng)估結(jié)果等信息基本處于空白狀態(tài)，而是由人力資源部門內(nèi)部掌握。而且從辦公系統(tǒng)的使用過(guò)程來(lái)看，整個(gè)人力資源信息系統(tǒng)還沒(méi)有建立，相關(guān)職業(yè)信息不能及時(shí)傳播到各個(gè)部門，提供給客戶經(jīng)理個(gè)人。由于缺乏職業(yè)信息系統(tǒng)的支持，客戶經(jīng)理就無(wú)法知道可利用的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，了解自己的職業(yè)發(fā)展通道；公司也無(wú)法公開(kāi)、公平、公正地開(kāi)展客戶經(jīng)理職業(yè)生涯管理活動(dòng)。
5.客戶經(jīng)理的培訓(xùn)尚未形成知識(shí)、技能與職業(yè)規(guī)劃有機(jī)結(jié)合的體系
臨沂煙草目前對(duì)客戶經(jīng)理的培訓(xùn)更多地考慮到企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，培訓(xùn)目的集中于提升客戶經(jīng)理的崗位技能，滿足現(xiàn)有的崗位需要，但缺乏系統(tǒng)性和長(zhǎng)期性規(guī)劃，臨沂煙草未能將客戶經(jīng)理的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，忽視了針對(duì)為個(gè)人職業(yè)發(fā)展而制定的相應(yīng)系統(tǒng)培訓(xùn)，所以大多數(shù)客戶經(jīng)理不了解職業(yè)生涯管理的知識(shí)，不清楚職業(yè)生涯管理與自己的關(guān)系。
6.薪酬管理制度尚未與職業(yè)生涯管理完全匹配
調(diào)研中，課題組發(fā)現(xiàn)目前薪酬的設(shè)計(jì)還只是側(cè)重于根據(jù)客戶經(jīng)理職位的變化進(jìn)行調(diào)整。如果客戶經(jīng)理職位得到提升，則薪酬會(huì)有較大幅度的增加，如果職位沒(méi)有得到提升，則薪酬增加的幅度不會(huì)很大。如果客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力有了很大提高，但是職位沒(méi)有得到提升，則薪酬不會(huì)得到較大幅度的增加。但目前客戶經(jīng)理晉升通道較窄，對(duì)于那些業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)，但沒(méi)有在職位上獲得晉升的客戶經(jīng)理來(lái)說(shuō)，薪酬就不會(huì)提升到一個(gè)令人滿意的水平。因此，有的客戶經(jīng)理把相對(duì)較多的精力放在了如何提升職位上，而專心做好業(yè)務(wù)、專心于營(yíng)銷工作的客戶經(jīng)理就會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生不滿。
三、臨沂煙草客戶經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃具體方案設(shè)計(jì)
臨沂煙草客戶經(jīng)理的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面：雙通道晉升制度、職位管理制度、績(jī)效考核制度與薪酬福利制度。通過(guò)制定地區(qū)統(tǒng)一的客戶經(jīng)理任職條件、崗位說(shuō)明書、工作流程、招聘管理辦法、培訓(xùn)管理辦法、考核標(biāo)準(zhǔn)、晉升管理辦法、培訓(xùn)管理辦法、檔案管理辦法等客戶經(jīng)理隊(duì)伍管理制度，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、選拔賢能的方式，建立起有激勵(lì)、有競(jìng)爭(zhēng)的客戶經(jīng)理職位晉升體系，鼓勵(lì)客戶經(jīng)理積極向上、多做貢獻(xiàn)，全面提升客戶經(jīng)理隊(duì)伍的整體水平。
1.雙通道晉升制度
“雙通道晉升制度”是本設(shè)計(jì)的一個(gè)顯著特點(diǎn)，它把客戶經(jīng)理的晉升通道設(shè)計(jì)成非管理通道和管理通道的“雙通道”，為客戶經(jīng)理發(fā)展打開(kāi)全新的晉升空間。
非管理通道是晉升結(jié)構(gòu)的主線，即以客戶經(jīng)理的考核成績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，綜合考慮其任職年限、教育程度、綜合能力等因素，將客戶經(jīng)理劃分三級(jí)九檔，三級(jí)分別為初級(jí)（）、中級(jí)（）、高級(jí)（），每一級(jí)內(nèi)分A、B、C三檔。同時(shí)，不的層級(jí)與檔次將對(duì)應(yīng)不同的職級(jí)薪酬收入標(biāo)準(zhǔn)。
管理通道是晉升結(jié)構(gòu)的副線。隨著客戶經(jīng)理在非管理職位達(dá)到高級(jí)，各方面素質(zhì)和能力均得到提高，則有資格參加管理通道的崗位競(jìng)聘，往管理崗位晉升�？蛻艚�(jīng)理一旦進(jìn)入了“雙通道晉升階梯”，就可以根據(jù)自己的特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)，有針對(duì)性地拓展職業(yè)生涯：絕大部分客戶經(jīng)理專于提升業(yè)務(wù)能力，愿意長(zhǎng)期穩(wěn)定地服務(wù)零售客戶，隨著其考核成績(jī)的提升，有機(jī)會(huì)從初級(jí)上升至高級(jí)（A檔享受正科級(jí)待遇）；而少部分客戶經(jīng)理在掌握精湛的業(yè)務(wù)技能的基礎(chǔ)上，有志于從事更高級(jí)的崗位，則有機(jī)會(huì)公開(kāi)、公平、公正地參與局（公司）管理崗位的競(jìng)爭(zhēng)，謀求更高的發(fā)展。
以客戶經(jīng)理的考核成績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，綜合考慮其任職年限、教育程度、綜合能力等因素，分別制定初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)和各級(jí)別中不同檔次客戶經(jīng)理的評(píng)定和晉升標(biāo)準(zhǔn)，作為客戶經(jīng)理職級(jí)在非管理通道階段的評(píng)定與晉升的依據(jù)。
2.考核內(nèi)容與晉升程序
�。�1）客戶經(jīng)理職級(jí)考核的內(nèi)容。針對(duì)客戶經(jīng)理職級(jí)評(píng)定與晉升的考核，以市公司現(xiàn)行的客戶經(jīng)理崗位績(jī)效考核體系、指標(biāo)與流程為基礎(chǔ)，由月度考核和年度考核兩部分組成。
月度考核由基礎(chǔ)考核、營(yíng)銷考核、管理考核三部分組成�；A(chǔ)考核是對(duì)客戶經(jīng)理在執(zhí)行公司制度，達(dá)到日常工作基本要求的考核項(xiàng)目；營(yíng)銷考核是對(duì)客戶經(jīng)理在完成公司營(yíng)銷目標(biāo)情況的考核；管理考核主要考核客戶經(jīng)理對(duì)市場(chǎng)與客戶的管理與服務(wù)。可以通過(guò)制訂客戶滿意度測(cè)評(píng)表量化考核結(jié)果，進(jìn)而反映客戶經(jīng)理的綜合管理水平。初級(jí)客戶經(jīng)理主要側(cè)重基礎(chǔ)考核，中級(jí)客戶經(jīng)理側(cè)重營(yíng)銷考核，高級(jí)客戶經(jīng)理主要側(cè)重管理考核。
年度考核決定客戶經(jīng)理的晉檔、晉級(jí)、降檔和降級(jí)，由總體考核和附加考核兩部分組成�？傮w考核即考核委員會(huì)根據(jù)客戶經(jīng)理當(dāng)年月度考核成績(jī)和年度工作總結(jié)對(duì)客戶經(jīng)理全年工作績(jī)效給予的總體評(píng)價(jià)。附加考核是對(duì)客戶經(jīng)理的綜合素質(zhì)和能力進(jìn)行的考核，是對(duì)于年度考核之后符合晉級(jí)條件客戶經(jīng)理進(jìn)行的附加考核，既包括達(dá)到晉級(jí)條件的客戶經(jīng)理對(duì)自身業(yè)績(jī)、素質(zhì)與能力的評(píng)價(jià)，還包括考核委員會(huì)對(duì)其作出的評(píng)定。
�。�2）考核與晉升的程序。為使考核和層級(jí)評(píng)定及晉升工作公開(kāi)、透明，成立客戶經(jīng)理績(jī)效考評(píng)委員會(huì)。委員會(huì)主任由公司業(yè)務(wù)經(jīng)理?yè)?dān)任，成員包括公司人事勞資處、營(yíng)銷中心、崗位績(jī)效考核小組、紀(jì)檢監(jiān)察處等部門人員及市場(chǎng)部主任。各縣區(qū)營(yíng)銷部成立相應(yīng)的考評(píng)小組。考評(píng)委員會(huì)負(fù)責(zé)全市高級(jí)、中級(jí)客戶經(jīng)理考核評(píng)定，各縣區(qū)營(yíng)銷部的考評(píng)小組負(fù)責(zé)本單位初級(jí)客戶經(jīng)理考核評(píng)定。非管理職位等級(jí)序列（初級(jí)客戶經(jīng)理中級(jí)客戶經(jīng)理高級(jí)級(jí)客戶經(jīng)理）是一個(gè)“紡垂型結(jié)構(gòu)”，客戶經(jīng)理晉升通道穩(wěn)定運(yùn)行后的分級(jí)比例將控制在：高級(jí)10%、中級(jí)60%、初級(jí)30%，當(dāng)某個(gè)級(jí)別的客戶經(jīng)理人數(shù)超過(guò)比例時(shí)，實(shí)行末尾淘汰制。原則上，層級(jí)的評(píng)定與晉升按照由低到高逐級(jí)、逐檔晉升的方式，但對(duì)于短期內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)異、貢獻(xiàn)突出的員工，只要滿足晉升的標(biāo)準(zhǔn)，可以跳檔或跳級(jí)晉升。
崗位晉升工作計(jì)劃9
一、深化職業(yè)生涯管理理念，注重員工參與
企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到員工發(fā)展對(duì)于企業(yè)的意義，從高層到基層樹(shù)立正確的職業(yè)生涯管理理念，處處以員工發(fā)展為中心，高度重視人力資源開(kāi)發(fā)工作，不僅要用人，而且要培養(yǎng)人，推進(jìn)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致，真正把“以人為本”核心價(jià)值觀落到實(shí)處。在企業(yè)中，管理者必須深化職業(yè)生涯管理理念，真正讓員工參與到目標(biāo)制定中，才能保證職業(yè)生涯管理工作的有效實(shí)施。
二、完善企業(yè)職業(yè)生涯管理體系
員工職業(yè)生涯管理需要一個(gè)完善的職業(yè)生涯管理體系作為支撐，其應(yīng)該包括以下幾方面內(nèi)容：建立和完善員工職業(yè)信息系統(tǒng)；實(shí)施素質(zhì)測(cè)評(píng)；開(kāi)展員工職業(yè)生涯管理指導(dǎo)；以培訓(xùn)需求為指導(dǎo)設(shè)計(jì)培訓(xùn)；規(guī)范績(jī)效管理；采取有效的激勵(lì)等。
三、科學(xué)設(shè)計(jì)職業(yè)生涯管理工作流程
1.組建員工職業(yè)生涯管理小組
為了做好員工的職業(yè)生涯管理，企業(yè)應(yīng)該站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，成立內(nèi)部專門的職業(yè)生涯管理小組。它主要由企業(yè)人力資源部、部門主管組成，負(fù)責(zé)對(duì)全企業(yè)職業(yè)生涯管理工作進(jìn)行研究、決策、組織、指導(dǎo)。人力資源部主要負(fù)責(zé)職業(yè)生涯管理的制度設(shè)計(jì)和組織協(xié)調(diào)；部門主管要對(duì)員工職業(yè)生涯管理的落實(shí)工作負(fù)責(zé)到位，對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行及時(shí)監(jiān)督、和指導(dǎo)。
2.構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展通道
員工的職業(yè)發(fā)展通道是企業(yè)提供給員工的職業(yè)路徑，科學(xué)的職業(yè)發(fā)展通道需要立足于員工的職業(yè)興趣和發(fā)展需要，針對(duì)不同崗位的員工企業(yè)應(yīng)該建立多元化成長(zhǎng)通道，一般應(yīng)該具有以下特點(diǎn)：
�。�1）多通道
設(shè)置多條晉升通道，既可以滿足熱衷于技術(shù)崗位的員工，也可以滿足渴望轉(zhuǎn)移到管理崗位上的專業(yè)技術(shù)人員，還可以滿足希望輪換到技術(shù)崗位的操作人員。
�。�2）多層級(jí)
增加晉升通道上的層級(jí)，不僅能為廣大基層專業(yè)技術(shù)人員提供更多的資格晉升機(jī)會(huì)，也能緩解中層專業(yè)技術(shù)人員資格晉升的壓力。
�。�3）相互跨越
保持各個(gè)職業(yè)通道之間的相互交流，可以實(shí)現(xiàn)各個(gè)層級(jí)的員工在不同通道上自由發(fā)展。
3.制定職業(yè)生涯管理制度
為了保證職業(yè)生涯管理的有效實(shí)施，企業(yè)要建立與職業(yè)生涯規(guī)劃相配套的管理制度。職業(yè)生涯管理制度應(yīng)包括以下配套管理制度：
�。�1）培訓(xùn)制度
根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃，將職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力連接起來(lái)。對(duì)于新員工進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)使其快速融入企業(yè)，在實(shí)際工作中支持員工長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的個(gè)性化。
�。�2）考核制度
通過(guò)制定科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)，建立客觀公正的考核程序，考慮績(jī)效考核指標(biāo)的全面性，提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，并將績(jī)效考核與員工職業(yè)生涯管理結(jié)合起來(lái)，與員工的個(gè)人利益結(jié)合起來(lái)，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。
�。�3）薪酬激勵(lì)制度
員工的能力評(píng)價(jià)應(yīng)通過(guò)考核體現(xiàn)到薪酬中，企業(yè)應(yīng)給予相應(yīng)的激勵(lì)。薪酬不但應(yīng)該保證員工的生活費(fèi)用以及崗位報(bào)酬，還應(yīng)該改善薪酬結(jié)構(gòu)，增加薪酬寬帶，使員工的能力發(fā)展在薪酬制度中得以體現(xiàn)，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得，激發(fā)員工的潛力。
�。�4）晉升制度
企業(yè)實(shí)行職業(yè)生涯管理就是與員工達(dá)成一個(gè)心理契約，企業(yè)愿意為員工提供更大的職業(yè)發(fā)展空間。通過(guò)完善晉升制度，建立合理的甄選程序，以員工技能業(yè)績(jī)和空缺職位對(duì)人員能力素質(zhì)的要求為依據(jù)，明確晉升的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)績(jī)效考核判斷員工能否達(dá)到晉升標(biāo)準(zhǔn)，建立完善員工晉升制度，體現(xiàn)職位面前人人平等的思想。
4.新員工素質(zhì)測(cè)評(píng)
新員工進(jìn)入組織后，組織要正確評(píng)價(jià)每個(gè)員工個(gè)人的能力和潛力，通過(guò)對(duì)新員工的.性格、氣質(zhì)、職業(yè)興趣等方面進(jìn)行測(cè)評(píng)，使新員工給自己準(zhǔn)確定位，降低職位選擇的盲目性。更重要的是企業(yè)通過(guò)系統(tǒng)的測(cè)評(píng)，能對(duì)新員工的基本情況進(jìn)行備檔，結(jié)合職務(wù)分析結(jié)果，與企業(yè)的崗位進(jìn)行匹配，使新員工各就其位，盡快走出早期的職業(yè)困境。
5.確定新員工職業(yè)生涯規(guī)劃表
通過(guò)對(duì)新員工的素質(zhì)測(cè)評(píng)備檔，組織掌握了員工的基本情況，接下來(lái)就是核心任務(wù)，即根據(jù)員工的特點(diǎn)，有針對(duì)性的設(shè)計(jì)確定職業(yè)生涯規(guī)劃表。在此過(guò)程中需要員工本人、部門主管以及人力資源部的共同參與。職業(yè)生涯規(guī)劃表應(yīng)該包含員工基本信息、職業(yè)發(fā)展定位、SWOT分析、目標(biāo)與行動(dòng)方案、職業(yè)生涯考核與管理。
6.實(shí)施新員工職業(yè)生涯計(jì)劃
新員工和人力資源部填寫好職業(yè)生涯規(guī)劃表后，開(kāi)始實(shí)施職業(yè)生涯計(jì)劃。首先在實(shí)施過(guò)程中員工不但要努力工作還要積極配合相應(yīng)的培訓(xùn)，保證計(jì)劃的高效實(shí)施；其次要組織開(kāi)展職業(yè)生涯咨詢，人力資源部以及部門主管及時(shí)了解員工的工作狀況，與員工進(jìn)行交流，針對(duì)問(wèn)題提供幫助，保證員工職業(yè)生涯計(jì)劃的順利有效實(shí)施。
7.職業(yè)生涯規(guī)劃評(píng)估
通過(guò)職業(yè)生涯規(guī)劃評(píng)估來(lái)掌握員工的職業(yè)生涯計(jì)劃實(shí)施效果。部門主管對(duì)本部門員工的工作表現(xiàn)最了解，所以評(píng)估工作主要由主管負(fù)責(zé)。在職業(yè)生涯規(guī)劃表的“職業(yè)生涯考核與管理”中，主管要對(duì)員工規(guī)劃期內(nèi)的表現(xiàn)與發(fā)展目標(biāo)以及員工個(gè)人評(píng)價(jià)進(jìn)行比對(duì)，客觀分析員工是否適合所選發(fā)展路徑、評(píng)價(jià)是否客觀等等。
8.修訂職業(yè)生涯管理制度
員工職業(yè)生涯管理的有效實(shí)施離不開(kāi)企業(yè)管理制度的保障。職業(yè)生涯管理是動(dòng)態(tài)的過(guò)程，組織應(yīng)該及時(shí)調(diào)整職業(yè)生涯管理制度，保證制度與員工職業(yè)生涯發(fā)展相匹配。
崗位晉升工作計(jì)劃10
今年，職稱申報(bào)工作根據(jù)省職改辦《關(guān)于調(diào)整高級(jí)職稱申報(bào)職數(shù)管理方式的通知》（鄂職改辦函〔20xx〕13號(hào)），《關(guān)于開(kāi)展20xx年度全市職稱申報(bào)評(píng)審工作的通知》襄人社發(fā)﹝20xx﹞49號(hào)文件精神，我們主要做了一下幾點(diǎn)：
1、今年市職改辦不再向各縣（市、區(qū)）下達(dá)評(píng)審單。實(shí)行崗位管理的事業(yè)單位人員，原則上要在單位崗位結(jié)構(gòu)比例內(nèi)申報(bào)。我們認(rèn)真執(zhí)行，嚴(yán)格控制，年初把擬申報(bào)數(shù)量報(bào)市職改辦備案。
2、職稱外語(yǔ)和計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力考試成績(jī)不作為專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格申報(bào)評(píng)審的前置必備條件，醫(yī)古文、古漢語(yǔ)參照?qǐng)?zhí)行。確實(shí)需要評(píng)價(jià)外語(yǔ)水平、計(jì)算機(jī)、醫(yī)古文和古漢語(yǔ)能力的，由各專業(yè)評(píng)委會(huì)或用人單位聘用時(shí)自主確定。其中，由各專業(yè)評(píng)委會(huì)自主確定的，評(píng)審前，高級(jí)報(bào)省職改辦備案，中初級(jí)報(bào)市職改辦備案。20xx年以前已經(jīng)取得職稱外語(yǔ)和計(jì)算機(jī)合格證書的'，可與評(píng)審材料一起提交，供評(píng)委會(huì)參考。
3、雖然無(wú)指標(biāo)限制，但不突破去年的申報(bào)數(shù)并根據(jù)我縣各個(gè)事業(yè)單位崗位設(shè)置情況，職稱申報(bào)采取超崗位職數(shù)的單位實(shí)行差額分配、未超崗位職數(shù)的單位實(shí)行等額分配的方案實(shí)施，取三年來(lái)的平均數(shù)申報(bào)，今年職稱制度改后矛盾將不斷突出，一方面是個(gè)人申報(bào)熱情的高漲，二方面是受單位崗位設(shè)置限制，一大批人員取得了高一級(jí)職稱未被聘用到相應(yīng)崗位。我們也在積極想辦法爭(zhēng)取，為超崗位職數(shù)的單位爭(zhēng)取一定的申報(bào)名額，盡最大努力為廣大的專業(yè)技術(shù)人員服好務(wù)。
今后，我們將在職稱申報(bào)工作中將嚴(yán)格執(zhí)行省、市指導(dǎo)意見(jiàn)的基礎(chǔ)上完善好政策申報(bào)制度，做到公平、公正、公開(kāi)，更好的服務(wù)我縣專業(yè)技術(shù)人員。
20xx年初申請(qǐng)申報(bào)計(jì)劃：
1、教育系統(tǒng)（下屬25家事業(yè)單位）符合晉升正高級(jí)職稱10人，擬申請(qǐng)申報(bào)正高職數(shù)2個(gè)；
符合晉升副高級(jí)職稱514人，擬申請(qǐng)副高職數(shù)80個(gè)；
符合晉升中級(jí)職稱315人，擬申請(qǐng)中級(jí)職數(shù)120個(gè)。
2、衛(wèi)生系統(tǒng)（下屬20家事業(yè)單位）符合晉升正高級(jí)職稱2人，擬申請(qǐng)正高職數(shù)2個(gè)；
符合晉升副高級(jí)職稱38人，擬申請(qǐng)副高職數(shù)38個(gè)；符合基衛(wèi)高條件15人，擬申請(qǐng)10個(gè)；
3、其他103家事業(yè)單位符合晉升副高級(jí)職稱14人，擬申請(qǐng)副高職數(shù)14個(gè)；
符合晉升中級(jí)職稱120人，擬申請(qǐng)中級(jí)職數(shù)75個(gè)。
我縣20xx年擬申報(bào)職數(shù)正高4個(gè)，副高134個(gè)（含基衛(wèi)高10人），中級(jí)195個(gè)。
20xx年擬申報(bào)計(jì)劃（正在進(jìn)行申報(bào)中）：
根據(jù)20xx年7月24日局行政辦公會(huì)討論意見(jiàn)：
1、教育系統(tǒng)（下屬25家事業(yè)單位）擬申報(bào)正高2個(gè)；
擬申報(bào)副高45個(gè)；擬申報(bào)中級(jí)40個(gè)。
2、衛(wèi)生系統(tǒng)（下屬20家事業(yè)單位）擬申報(bào)正高2個(gè)；
擬申報(bào)副高20個(gè)；基衛(wèi)高擬申報(bào)10個(gè)；
崗位晉升工作計(jì)劃11
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位、人力資源、薪酬管理、問(wèn)題對(duì)策
事業(yè)單位在我國(guó)社會(huì)的發(fā)展中扮演著重要的角色，事業(yè)單位的發(fā)展需要人力資源的支持，而人力資源管理中最重要的就是薪酬績(jī)效管理。完善的薪酬管理制度能夠促進(jìn)職工的工作積極性，提高工作熱情，激發(fā)潛能，使職工能夠更好的參與到工作中，便于我國(guó)事業(yè)單位工作的順利開(kāi)展。但是從我國(guó)事業(yè)單位薪酬管理制度來(lái)看還存在很多的問(wèn)題，有待進(jìn)一步完善。
一、事業(yè)單位人力資源薪酬管理中存在的問(wèn)題
1、管理思想落后。
受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，我國(guó)的事業(yè)單位在人力資源薪酬制度管理中仍然以平均分配為主，按資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，嚴(yán)重影響了職工薪酬制度的公平性，個(gè)人價(jià)值無(wú)法得到體現(xiàn)，使職工失去工作的積極性。同時(shí)人力資源管理中無(wú)法做到及時(shí)更新信息，導(dǎo)致管理水平無(wú)法提高。在薪酬的計(jì)算方式上仍然沿用傳統(tǒng)的計(jì)算方式，以職工學(xué)歷、職務(wù)以及職稱設(shè)置工資標(biāo)準(zhǔn)，職工的薪資直接通過(guò)套資的方式完成。
2、缺乏市場(chǎng)化觀念。
事業(yè)單位缺乏市場(chǎng)化管理觀念，在事業(yè)單位人員招聘中一般是采用考核機(jī)制，能夠進(jìn)入事業(yè)單位工作的人員應(yīng)試能力較強(qiáng)但是并不一定具備相應(yīng)的工作能力。而且事業(yè)單位的薪酬績(jī)效制度管理不合理，論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致難以吸收和留住優(yōu)秀人才，而平庸人員也難以被調(diào)離或辭退，這種人員管理方式使事業(yè)單位的人才更新速度慢，優(yōu)秀人才少，人員配置難以得到優(yōu)化。此外，事業(yè)單位的特殊性導(dǎo)致其與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)脫節(jié)，在薪酬設(shè)置時(shí)，無(wú)法根據(jù)個(gè)人能力進(jìn)行設(shè)置，導(dǎo)致部分簡(jiǎn)單崗位的薪酬過(guò)高，而一些技術(shù)性的強(qiáng)崗位薪酬過(guò)低，對(duì)市場(chǎng)招聘機(jī)制的建立形成嚴(yán)重的阻礙。
3、激勵(lì)作用不明顯。
受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，事業(yè)單位的薪酬制度分配仍以收入平均分配為主，薪酬制度單一，無(wú)法體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源的管理理念，起不到激勵(lì)的作用，內(nèi)部人員缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，難以調(diào)動(dòng)職工工作的積極性。事業(yè)單位在人員培訓(xùn)方面不到位，職工的綜合素質(zhì)與社會(huì)脫節(jié)，面臨被淘汰的困境；外部缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才的招聘、競(jìng)爭(zhēng)以及工作能力的提升都有很大的影響；人力資源的薪酬管理不公平直接影響職工的工作效率，從而使事業(yè)單位的發(fā)展受到限制。
4、薪酬管理與績(jī)效考核聯(lián)系不大。
我國(guó)事業(yè)單位的薪酬包括基本崗位工資、津貼、績(jī)效等部分組成，對(duì)于崗位工作、津貼等由國(guó)家統(tǒng)一規(guī)定，在事業(yè)單位中一般都是固定的，能夠拉開(kāi)相同崗位、相同工齡薪資檔位的只有績(jī)效工資，績(jī)效工資在人力資源管理中主要起激勵(lì)作用，能夠促進(jìn)職工工作的積極性。但是績(jī)效工資在多數(shù)事業(yè)單位中都形成虛設(shè)，由此使各事業(yè)單位的薪酬結(jié)構(gòu)固定化，無(wú)法體現(xiàn)出公平性。
5、薪酬晉升途徑單一。
目前，我國(guó)事業(yè)單位薪酬晉升的方式主要是通過(guò)職務(wù)晉升和職稱評(píng)級(jí)來(lái)進(jìn)行。薪酬晉升的模式比較單一，各崗位人員的加薪檔次難以拉開(kāi)，使單位人員的工資差距小。導(dǎo)致事業(yè)單位的人員過(guò)于追求職稱的評(píng)定和職務(wù)的晉升，對(duì)人員優(yōu)化配置以及綜合型人才的培養(yǎng)極為不利。我國(guó)對(duì)事業(yè)單位崗位等級(jí)數(shù)量有明確的規(guī)定，而且各級(jí)人員的數(shù)量呈金字塔形分布，每個(gè)崗位的職稱數(shù)額有限，使事業(yè)單位存在明顯的.薪資晉升問(wèn)題。
二、改進(jìn)事業(yè)單位人力資源薪酬管理的有效措施
1、樹(shù)立正確管理理念，完善薪酬體制。
事業(yè)單位人力資源管理改革中需要以管理理念的轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ)，對(duì)人力資源管理的職能進(jìn)行深入的了解，以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的角度去對(duì)人力資源管理調(diào)研，進(jìn)而完善事業(yè)單位的薪酬體制，做到公平公正。薪酬制度是人力資源管理中的重點(diǎn)內(nèi)容，人力資源部門需要對(duì)薪酬的結(jié)構(gòu)、等級(jí)等進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)，使事業(yè)單位的工資、津貼、績(jī)效等薪酬組成部分都能夠發(fā)揮出最大的激勵(lì)作用，從而吸引優(yōu)秀的人才，促進(jìn)職工的工作積極性。此外，薪酬制度的設(shè)計(jì)需要將薪酬的激勵(lì)性、保障性以及調(diào)節(jié)性體現(xiàn)出來(lái)，明確各崗位間的差別，以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向建立相應(yīng)的管理機(jī)制，合理化工資水平。
2、擴(kuò)大薪酬晉升空間，發(fā)揮長(zhǎng)效激勵(lì)作用。
事業(yè)單位應(yīng)該根據(jù)不同崗位設(shè)置不同的薪資，比如對(duì)于一些技術(shù)崗位或者對(duì)個(gè)人能力要求比較高的崗位要適當(dāng)?shù)慕o予加薪或者提高績(jī)效。在薪酬制度的制定中要能夠做到職工的貢獻(xiàn)與發(fā)放薪酬成正比，簡(jiǎn)而言之，就是職工對(duì)單位做出的貢獻(xiàn)越大，獲得的薪酬就越多，從而體現(xiàn)出薪酬制度的公平性。此外事業(yè)單位還要根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變化適當(dāng)?shù)恼{(diào)整薪資水平，從而吸引更多優(yōu)秀的人才，充分調(diào)動(dòng)職工工作積極性。
3、擴(kuò)展薪資晉升渠道，實(shí)行職員制管理。
事業(yè)單位的人員具有知識(shí)密集性特征，管理人才多，技術(shù)人才少。針對(duì)這個(gè)現(xiàn)象，事業(yè)單位可以通過(guò)提高技術(shù)人員的薪酬來(lái)鼓勵(lì)管理人員投入到技術(shù)崗位中。同時(shí)，對(duì)單位人員行使職員制管理，根據(jù)職工工作年限、業(yè)績(jī)等方面的條件對(duì)人員進(jìn)行考核，對(duì)于能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)好的人員給予晉升和加薪機(jī)會(huì)，對(duì)于能力弱，業(yè)績(jī)不高的人員以調(diào)崗或降級(jí)處理。同時(shí)，由于事業(yè)單位人員晉升的局限性，可以根據(jù)職工的能力，給予與其能力級(jí)別相應(yīng)的薪酬待遇，緩解人員晉升壓力。這對(duì)事業(yè)單位的薪酬改革具有重要的意義
三、結(jié)語(yǔ)
綜上所述，事業(yè)單位的發(fā)展和壯大，主要基礎(chǔ)就是人力資源管理，要想使事業(yè)單位的發(fā)展能夠與市場(chǎng)接軌，促進(jìn)事業(yè)單位穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展必須要完善人力資源管理，而作為人力資源管理中的重點(diǎn)內(nèi)容薪酬管理的改革是必要的。事業(yè)單位必須要正確認(rèn)識(shí)薪酬管理的重要性，建立市場(chǎng)機(jī)制的薪酬管理方式，提高薪酬管理的公平性，激發(fā)職工的工作積極性，從而推動(dòng)事業(yè)單位的全面發(fā)展。
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