柳傳志的堅持與進退的創(chuàng)業(yè)故事

　　為什么那么多人倒下了,柳傳志卻能倔強地站在歷史里?

　　在很早以前,當牟其中、儲時健,甚至略晚一些的倪潤峰在臺面上風光無限的時候,柳傳志和他的聯(lián)想也躋身在那個年代的榮耀之列.

　　事實上,當年的柳傳志手里攥著一些外匯指標,從海外運回來一些電腦的元器件,哐哐啷啷地組裝起來,聯(lián)想就這么成了.

　　20多年后,牟其中在監(jiān)獄里度日如年,儲時健據(jù)說蝸居在云南高原一個偏僻的村莊里,朝九晚五的栽稻種棉,而倪潤峰不知道去了哪里,有人說他早就躲到美國去了,只有柳傳志還站在燈火輝煌的主席臺上,他的聯(lián)想搖身一變, 竟然成了全球500強的一份子.

　　時間永遠都是檢驗一名企業(yè)家最好的工具,所謂永續(xù)經(jīng)營,才是大好企業(yè)的核心標準. 曇花也有一瞬間的美麗,但要在30年之中一路走來,波瀾不驚,就不是那么容易的事情了. 沒有誰比柳傳志自己更能體會這些年的艱難,同樣的時代,同樣的環(huán)境, 甚至是同樣的誘惑,為什么那么多人倒下了, 柳傳志卻能倔強地站在歷史里?

　　現(xiàn)在,我們坐在柳先生的對面,聽他講述這一路的風景. 一直到2001年,長達20年的時間內(nèi),聯(lián)想都只是一家傳統(tǒng)的國有企業(yè),柳傳志本人當然也僅僅是一名由組織任命的職業(yè)經(jīng)理人. 他在初期可以選擇依賴批文和進口賺快錢,然后像那些腰纏萬貫、移居海外的有錢人一樣,過一種世外桃源般的愜意日子;他也可以像更多的國有企業(yè)負責人一樣,做大成本, 做空利潤,讓管理團隊多一些收入,但是也會讓企業(yè)失去做大做強的能力;他還可以當一個真正的機會主義者,拿出資金來參與到房地產(chǎn)等更多的快錢行業(yè)中,而這樣做的結(jié)果,可能就導(dǎo)致聯(lián)想不再致力于培養(yǎng)有世界影響力的PC品牌.

　　但是柳傳志沒有這樣做,如今的聯(lián)想,是一家真正的品牌企業(yè),同時也是一家制度建設(shè)有所進步的企業(yè). 聯(lián)想成了全球500強之一,在位列500強的中國企業(yè)中,其他都是標準的國有壟斷企業(yè),只有聯(lián)想含有私人資本,也只有聯(lián)想真正屬于完全競爭. 由此,柳傳志30年的努力構(gòu)成了中國本土企業(yè)發(fā)展的一種范式.

　　如同吳敬璉先生所言,中國的惟一出路就是繼續(xù)深化改革,聯(lián)想的未來發(fā)展也正是如此. 更有影響的品牌,更有力的競爭,更徹底的股權(quán)改造,更優(yōu)秀的管理團隊,都有賴于柳傳志先生下一步的動作. 所謂老驥伏櫪,志在千里,接下來的柳傳志,可能有著更有意思的看點,且讓我們拭目以待.

　　你出再高的價格,國家都會說便宜

　　人物周刊:這么多年來,聯(lián)想一直立足于一個沒有任何壟斷的行業(yè),一個完全競爭的行業(yè),這種競爭不僅僅出現(xiàn)在國內(nèi),而且遍布全球,但直到今天,聯(lián)想依然不是一個產(chǎn)權(quán)清晰的企業(yè),而是一個股份制企業(yè),國有股占到大頭,這在制度上無疑會影響到其創(chuàng)始團隊的工作積極性. 作為當事人,您怎么理解這一現(xiàn)狀?面對這一現(xiàn)狀,有沒有可以解決的路徑?

　　柳傳志:在中國,這些都得從歷史的角度去看. 企業(yè)創(chuàng)辦之時,如果國家投資20萬,那么這個企業(yè)就會成為一個百分百的國企,而如果這個國企本身恰恰又屬于國家資源,國家進行了大幅度資金投入,那么,這個企業(yè)的管理層、企業(yè)的技術(shù)人員想要實現(xiàn)個人持股無疑是非常困難的.

　　在聯(lián)想的整個發(fā)展過程中,科學院只在創(chuàng)辦之初投入了20萬,之后再也沒有追加過投資,但企業(yè)的發(fā)展不可能僅僅需要20萬,缺口部分就得自己想辦法,包括貸款. 那時的貸款完全是信譽貸款. 其中也有很多偶然機會,我們向銀行展現(xiàn)了自己的信譽,有鑒于此,銀行給我們的貸款數(shù)額越來越大. 另外,我們也完全自負盈虧. 在這樣的情況下,國家以股份的形式獎勵這一批歷經(jīng)千辛萬苦的員工也是應(yīng)該的.

　　到了1993年1994年,國家的相關(guān)政策進一步放寬,聯(lián)想也越做越好,但這個過程中也遇到了很多挫折. 那個時候,開始思考所有權(quán)的問題,覺得這確實有些不合理,責任與壓力都由經(jīng)營者承擔,利潤則全部上交國家. 因此,我們找了科學院的周院長,周院長是個非常開明的領(lǐng)導(dǎo)人,對此表示理解. 他說,“我們堅決支持員工持股的做法,也希望員工能擁有股份,但科學院只是股東,不能對此作出決定,這個決定權(quán)在國有資產(chǎn)管理局手中,因此想了一個變通的辦法,就是獎勵你們35%的利潤,即每年利潤的35%歸聯(lián)想的員工. ”對于這個建議,我表示贊同. 而這一35%的利潤分紅也持續(xù)了8年.

　　到了2001年,國家進一步明確同意我們進行股份制改造,由財政部決定,將聯(lián)想的凈資產(chǎn)按1997年時的凈資產(chǎn)做了個評估,其中的35%打折后,賣給員工,我們也就買了下來. 這樣我們就擁有了聯(lián)想35%的股份.

　　這35%股份的分配對象包括我和所有的創(chuàng)業(yè)元老,共10個人左右,我們將這35%股份中的35%,也就是占整個股份的10%左右,分成15份,我得3份,其他的人有的得1份,有的得1份半,有的則是半份;35%中的20%,也就是整個股份的6%、7%,分給了公司的所有員工,每個人所得股份的多少則按他們的工齡和貢獻、擔任職務(wù)、所受獎勵打分而定;另外的45%則留著分給后來的人. 如此的話,我們所占股份的比例就大大減少,但畢竟我們已經(jīng)擁有股權(quán).

　　股權(quán)的有與沒有是完全不一樣的. 為什么?經(jīng)過股份的分配,年輕同事可以進入管理層,老同志也因此可以退居二線,公司也越做越好,創(chuàng)業(yè)元老中擁有1份、1份半股份的,一年就可以分到100萬或200萬利潤. 這樣,大家才覺得沒白干,這么多年的辛苦,終于有了一個盼頭. 退休的200多人中,最低的也拿到七八萬的年利潤分紅,高的則能拿到二三十萬. 這些年聯(lián)想越辦越好,按年分紅,按年上繳利潤. 如果不這樣,你就難免屁股決定腦袋,在擴大了營業(yè)范圍的同時加大費用,誰也分享不到公司發(fā)展帶來的好處. 而實施員工持股后,不僅員工能分得公司利潤的一杯羹,而且國家也能從中獲益,這實際上是非常好的雙贏,甚至是多贏.

　　為什么其他的公司很難仿效這一做法呢?原因是誰也沒有辦法積攢起公司8年的所得利潤,而我也是歪打正著,提前有所考慮. 但在當時,國家無法想明白這件事,從我的角度來說,35%的獎勵是理所應(yīng)當,但在國家看來,獎勵就等同于國有資產(chǎn)的流失,它并未弄懂怎樣才更好. 聯(lián)想的發(fā)展憑借的是人的智慧,而不是政府最初所投入的20萬,并且聯(lián)想身處一個競爭激烈的行業(yè),它不是石油,也不是鐵路,不受國家的壟斷.

　　人物周刊:但如果從市場的角度看,聯(lián)想的私有化應(yīng)該向前更進一步,而不是停留于眼前,但為什么沒有呢?

　　柳傳志:這件事比較敏感,整體上科學院特別開明,他們的目的是讓科學院的所有股權(quán)減低,然后引進新的股東,讓科學院進行所謂的社會化. 為什么要這么做呢?科學院著重在科學研究,而并不善于企業(yè)管理,因此它希望引入更多的股東,以股東代表的多元化來改進企業(yè)的管理體制,但其中它并沒有提到MBO的問題.

　　人物周刊:通過并購的方式實現(xiàn)國有股的稀釋也是一個很好的路子,這樣再介入,它就不再是一個國有企業(yè).

　　柳傳志:是的,但現(xiàn)在同國家談起這件事,總是會談及國有資產(chǎn)流失. 為什么?其實道理很簡單,你出再高的價格,國家都會說便宜,因為企業(yè)到你手里之后,肯定會辦得更好,那樣出售價格就顯得更便宜了,所有的事國家都這么看. 從發(fā)展的角度來看,它會覺得價格太便宜,國有企業(yè)被賤賣,國有資產(chǎn)嚴重流失.

　　現(xiàn)在,我們也進行投資,凡是我們投入了資金的國有企業(yè)都做得特別好,其中一個重要的原因,就是實行員工持股. 我們投資國有企業(yè),實現(xiàn)控股后,企業(yè)就屬于我們了,然后我們再將之賣給員工,愿意賣多少錢就賣多少錢,愛便宜賣就便宜賣,愛按原價賣就按原價賣,這與國有資產(chǎn)無關(guān),也就更談不上國有資產(chǎn)的流失. 如此一來,管理層就擁有了公司股份,也就會更加積極地去為公司創(chuàng)造利潤,但是要想讓國家直接賣東西給員工,那就非常困難,一旦實施就會與國有資產(chǎn)流失掛鉤.

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