企業(yè)管理的九大核心理論

　　在企業(yè)成長的過程中,要把企業(yè)做大和做強,探究其意義,是一個過程,其間每個階段所面臨的不同問題賦予了企業(yè)成長過程中不同的意義。今天為大家推薦的是關(guān)于企業(yè)管理的相關(guān)知識，歡迎閱讀。

　　企業(yè)管理的九大核心理論1

　　管理一段：經(jīng)驗管理

　　過去，農(nóng)業(yè)學(xué)大寨、工業(yè)學(xué)大慶，我們到處學(xué)經(jīng)驗。所謂的經(jīng)驗就是說我過去這么干，成功了，這就是一個成功的經(jīng)驗;我過去這么干，沒成功，這就是一個失敗的經(jīng)驗。

　　經(jīng)驗是過去式的，固然很重要，但有一句話非常值得我們警醒：今天的災(zāi)難往往源于當(dāng)年的英明決策。

　　在變化速度加快的社會環(huán)境中，我們要提出一個新的觀念：今后學(xué)習(xí)的主要方向不是向過去學(xué)習(xí)，而是要向未來學(xué)習(xí)。經(jīng)驗管理已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求了。

　　管理二段：效率管理

　　很多工廠都有一個標(biāo)語：“時間就是金錢，效率就是生命�！�

　　這句話沒錯。但是，假設(shè)你準(zhǔn)備向東去，卻開了一輛奔弛轎車高速向西開，速度越快，則離目標(biāo)越遠(yuǎn)。

　　往往有人喜歡提出一些管理上的“響亮口號”：執(zhí)行最重要!細(xì)節(jié)最重要!事實是：戰(zhàn)略和方向錯了，執(zhí)行力和細(xì)節(jié)越好，死得越快!

　　我們可以看到，中國許多家電企業(yè)有非常高的效率，但問題是這些企業(yè)并沒有合理的利潤。許多家電企業(yè)正因為效率過高，而導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，結(jié)果企業(yè)陷入困境。

　　所以我們要改一個字，效率管理還不足夠，我們所追求的是企業(yè)的效益而不是效率!

　　管理三段：成本管理

　　沒有不重視成本的企業(yè)。中國企業(yè)的資源非常有限，但是資源浪費卻十分驚人。

　　在世界發(fā)達(dá)國家，煉一噸化肥所需要的電耗大約是60度，而在中國，是1300-1500度;中國企業(yè)與物流有關(guān)的成本約占產(chǎn)品總成本的30%-45%，而西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)與物流有關(guān)的成本只占總成本的7%-14%。

　　企業(yè)要真正控制成本，就必須在戰(zhàn)略導(dǎo)向向下進(jìn)行流程、組織和價值鏈的優(yōu)化。

　　如果我們的企業(yè)不進(jìn)行本性的變革，僅靠“量入為出”，一分錢一分錢地節(jié)省，甚至靠出售假冒偽劣產(chǎn)品，靠降低采購成本，這樣的成本控制方式是不足以支持企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的，而只能將企業(yè)引入絕境!

　　管理四段：質(zhì)量管理

　　我們的企業(yè)一天到晚都在抓質(zhì)量，但始終不能解決兩個問題：

　　第一，質(zhì)量的靈魂在哪里?我們有許多人不了解產(chǎn)品質(zhì)量還有靈魂。

　　舉個例子：沃爾沃汽車的特性是安全。這就是它的靈魂，是它的品牌定位、市場定位，也是沃爾沃汽車公司。

　　它的質(zhì)量重心、研發(fā)、銷售、廣告宣傳、人力資源統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)是以安全為核心的，所以沃爾沃推出了三點式的安全帶、防側(cè)重的氣墊、整體性的汽車結(jié)構(gòu)等等，最近又推出了適合孕婦的最安全的汽車。

　　還有，法拉利的質(zhì)量靈魂是速度，海飛絲的質(zhì)量靈魂是去頭屑。

　　第二，產(chǎn)品質(zhì)量是如何做出來的?曾經(jīng)有一家日本公司希望通過培訓(xùn)來提高一線管理的質(zhì)量。

　　但如何做一線管理的培訓(xùn)呢?該公司進(jìn)行了深入的自我檢討：產(chǎn)品設(shè)計有問題嗎?沒有;工藝有問題嗎?沒有;零部件有問題嗎?也沒有，那為什么不能實現(xiàn)產(chǎn)品“零缺陷”?問題的關(guān)鍵在哪里?

　　結(jié)論非常清晰：是人的問題!既然產(chǎn)品質(zhì)量就是由人來控制的，員工的素質(zhì)就決定了產(chǎn)品的品質(zhì)。沒有滿意的員工，就不會有滿意的產(chǎn)品和客戶!

　　所以，我們?nèi)ヒ恍┢髽I(yè)參觀時，不是去參觀擺滿獎杯的榮譽室、事先整理過的車間，而是看3個地方就夠了——廁所、食堂、員工宿舍。這3個地方完全可以體現(xiàn)一家企業(yè)管理的基本情況。

　　管理五段：人性管理

　　有人認(rèn)為人是最難管的，也是最復(fù)雜的。其實，我們可以用最簡單的辦法來詮釋對人的管理，人力資源管理需要解決的就是兩大問題：

　　第一，是能力問題——能不能干;第二，是愿力問題——是不是愿意干。這兩個問題解決了，人的管理問題就基本解決了。

　　解決之道就是要先解決愿力問題，然后解決能力問題。

　　案例：某外資企業(yè)在其本土有一系列完善的經(jīng)營管理體系，非常行之有效。但其在中國的企業(yè)效率卻只有本土企業(yè)的26%。

　　外方認(rèn)為這是由于中國員工的素質(zhì)和能力太低造成的。他們用了很多方法試圖提高中國員工的能力，但成效甚微。

　　究其根本原因，是他們忽略了中國員工的愿力問題和文化沖突問題。

　　管理六段：知識管理

　　現(xiàn)在很多中國企業(yè)經(jīng)常會遇到這樣的問題：公司的關(guān)鍵員工一旦跳槽，就會把公司的技術(shù)、圖紙、重要客戶，甚至資金都帶走。所以很多企業(yè)的老總總結(jié)說：“這年頭人心大大的壞了�！�

　　但我們卻很少反思，這樣的問題為什么經(jīng)常出現(xiàn)在中國企業(yè)，而跨國公司、世界級優(yōu)秀企業(yè)卻很少出現(xiàn)呢?

　　因此，根本原因并不是人心的好壞問題，而是我們中國企業(yè)的管理模式老化了。其中包括在知識管理方面，我們的企業(yè)做得太差。

　　許多企業(yè)往往把眼睛盯在固定資產(chǎn)上，而對企業(yè)真正的知識的管理和無形資產(chǎn)的管理卻很少關(guān)注。這是我們中國企業(yè)與國際級企業(yè)的根本差距之一。

　　換句話說，企業(yè)的無形資產(chǎn)往往存在員工的腦子里，而不是在企業(yè)的管理體系中成為企業(yè)真正的'財富，結(jié)果只能隨著員工的離去而被帶走。

　　這是當(dāng)前一個非常大的問題。我們對知識的管理，應(yīng)該說已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于世界級的優(yōu)秀企業(yè)了。

　　管理七段：創(chuàng)新管理

　　在以變化為主要特征的現(xiàn)代社會，創(chuàng)新已經(jīng)成為最時髦的名詞，所以很多人愿意把自己打扮成創(chuàng)新者、改革派，很少有人敢于承認(rèn)自己是一個守舊的人、一個不肯創(chuàng)新的人。

　　但大量的事實證明，我們許多的企業(yè)往往是打著創(chuàng)新的旗號，實際上卻在增加自己的滅亡。

　　很多企業(yè)往往是在走下坡路的情況下開始創(chuàng)新的，第一年的創(chuàng)新是以人為本，第二年的創(chuàng)新是科技領(lǐng)先，第三年的創(chuàng)新是服務(wù)第一……但到底應(yīng)創(chuàng)新什么，最后連企業(yè)自己都弄不明白了。

　　案例：中國某家企業(yè)的電視機產(chǎn)品一直處于領(lǐng)先地位，具有在中國絕對第一的競爭優(yōu)勢。

　　2000年，該企業(yè)開始創(chuàng)新，生產(chǎn)空調(diào)，但在空調(diào)生產(chǎn)出來后，它的電視產(chǎn)品的市場地位急速下滑;2002年該企業(yè)繼續(xù)創(chuàng)新，開始研制摩托車，在摩托車生產(chǎn)出來后發(fā)現(xiàn)空調(diào)產(chǎn)品也不行了;2004年又開始創(chuàng)新，轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)，但我看它的摩托車產(chǎn)品也快不行了。

　　這樣的創(chuàng)新越快，企業(yè)就越面臨失敗的危險。

　　當(dāng)前眾多中國企業(yè)面臨的困境是：不創(chuàng)新是死，創(chuàng)新則死得更快!這些企業(yè)并不十分清楚什么應(yīng)該創(chuàng)新，什么不應(yīng)該創(chuàng)新。

　　我認(rèn)為，企業(yè)在全面創(chuàng)新管理的過程中，企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)的文化內(nèi)涵、企業(yè)的使用與愿景、企業(yè)的品質(zhì)等是不能隨意創(chuàng)新的。

　　這些企業(yè)在10年、20年、50年甚至更長的時間中不斷積累形成的事物是不能輕易被改變、被破壞的。

　　管理八段：文化管理

　　什么是企業(yè)文化?許多公司做了大量的廣告、CI設(shè)計，企業(yè)形象包裝得非常好，但這并不能說明它們有了企業(yè)文化。

　　我認(rèn)為，人類生存和繁衍的模式就是文化。一句話，企業(yè)生存的方式就是企業(yè)的文化。

　　案例：某公司的一位經(jīng)理曾對我說，他的公司非常注重企業(yè)文化，公司突出的企業(yè)文化就是“以人為本”。

　　正說著，辦公桌上的電話鈴響了，是該經(jīng)理的上司打來的。于是，他在電話里對上司越來越顯得畢恭畢敬。

　　這時，正好他的一位下屬來請示工作，事情十分緊急，該經(jīng)理一邊接上司的電話說“是，是”，一邊斥責(zé)下屬說“去，去”。

　　這位經(jīng)理以人為本了嗎?恐怕只是以他的上司為本。

　　所以，企業(yè)文化不是用嘴巴說一說就有的，也不是把口號、標(biāo)語掛在墻上就形成的，它實際上應(yīng)融入每一個員工的思想和行動中。員工的一個動作、一個眼神所透出的，才是真正的企業(yè)文化。

　　企業(yè)員工的共同價值觀在支持什么，不支持什么，這就是我們的企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化一般可以分成4個層次：

　　表層文化是企業(yè)的視覺形象，例如企業(yè)的徽標(biāo)、信紙、信封、員工的服裝等，可以讓人從視覺上判斷企業(yè)的形象。

　　淺層文化是一個企業(yè)對員工言行的規(guī)范，例如如何走路、說話、待人接物等，言行的規(guī)范是企業(yè)文化的重要內(nèi)涵。

　　中層文化是整個企業(yè)管理系統(tǒng)的運行狀況、效果和效率的結(jié)合。

　　深層文化恰恰是企業(yè)的魅力，表現(xiàn)為愿景、價值觀、品牌的內(nèi)涵等所有深層的東西。

　　許多企業(yè)僅僅在表層文化和淺層文化上做文章——在企業(yè)視覺形象和員工言行上下功夫，但這是絕對不夠的。我們需要進(jìn)一步發(fā)展中層文化以及深層文化。

　　管理九段：戰(zhàn)略管理

　　戰(zhàn)略管理是目前我們中國企業(yè)比較薄弱的一個管理環(huán)節(jié)，也是我們必須高度重視的環(huán)節(jié)。

　　我可以舉一個例子，20多年前，我們大部分人認(rèn)為日本最聰明，美國人太傻。原因是美國領(lǐng)先于世界的電子技術(shù)、微型集成電路技術(shù)，卻被日本人拿去賺了太多的錢。

　　但今天再來回顧這個問題，我想很多人會出一身冷汗。因為20年前日本在說“我能不能把美國人發(fā)明的技術(shù)來賺錢”時，美國人正拿著這項技術(shù)說“這個東西能不能統(tǒng)治世界經(jīng)濟(jì)”!

　　這就是20多年后的今天，美國和日本的科技、國力差距的根源所在，這也就是戰(zhàn)略管理的巨大能量!

　　又例如，麥當(dāng)勞快餐店進(jìn)入中國已經(jīng)很多年，許多中國人已經(jīng)很熟產(chǎn)麥當(dāng)勞以及它的產(chǎn)品，但是很少有人知道，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國第一家店、賣第一個漢堡包之前它在干什么?它在中國河北的農(nóng)村種了整整9年的土豆!

　　沒有清晰的戰(zhàn)略意圖和定位，麥當(dāng)勞絕對不會有這眼光和行動。

　　以上這些案例，如果我們仔細(xì)分析，就會出一身冷汗，就會感受到中國企業(yè)和世界優(yōu)秀企業(yè)的差距。所以，管理最高的段位就是戰(zhàn)略管理。

　　在企業(yè)長大的過程中，要把企業(yè)做大和做強，探究其意義，是一個過程，其間每個階段所面臨的不同問題賦予了企業(yè)長大過程中不同的意義。

　　必須不斷提升企業(yè)的內(nèi)在素質(zhì)，形成企業(yè)管理的五大核心能力，才能在長大的道路上走的四平八穩(wěn)。

　　企業(yè)管理的九大核心理論2

　　五大核心

　　1、文化管理

　　文化是企業(yè)全體員工一致的價值觀念和行為準(zhǔn)則。

　　企業(yè)文化決定了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和外部感染力。

　　文化和理念是企業(yè)經(jīng)營的基本思想，在持續(xù)經(jīng)營和長期發(fā)展過程中，是打造優(yōu)秀團(tuán)隊的堅實向心力。

　　2、流程管理

　　提高企業(yè)效率的關(guān)鍵是流程，實現(xiàn)流程管理需要改變傳統(tǒng)管理的一些習(xí)慣。

　　打破職能習(xí)慣：只關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系，由此導(dǎo)致企業(yè)總體效率下降。

　　因此，必須打破職能區(qū)隔習(xí)慣。

　　培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣：將企業(yè)的行為視為一個流程集合，對這個集合進(jìn)行管理和控制，強調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化。

　　每一件工作都是流程的一部分，是流程的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。

　　學(xué)會運用思維調(diào)理工作排序，安排合理的時間進(jìn)程，限定目標(biāo)數(shù)量以及完成時間，這樣才能高效的完成工作。

　　3、制度管理

　　從員工來看，制度管理就是一只無形的手，約束他們的行為，若有違反便會受到處罰；

　　另一方面，員工對這種約束制度并不是特別抵觸，制度實行好會給日常工作帶來便利，如果實行了不適合或者過多強制性的制度那就反其道而行。

　　從管理者的角度，制度對員工的約束不能過緊，否則會如強制性制度那樣壓榨員工，使員工心存不滿。

　　所以管理者不能把員工當(dāng)作接收工作的機器，必須在執(zhí)行規(guī)范管理制度下，充分發(fā)揮其主觀能動性。

　　不是每個制度都適用于所有企業(yè)，找到適合自己公司體系的制度才是根本。

　　4、組織管理

　　權(quán)力與責(zé)任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問題。

　　一個人只能夠有一個直接上司。

　　什么樣的權(quán)利就做什么樣的事，負(fù)責(zé)好自己范圍內(nèi)的事情。

　　利用自己的職務(wù)權(quán)利做出一些指令，其后果卻是導(dǎo)致其他人無法很好地完成工作，還會由于自己的不專業(yè)引來一些不必要的事端和問題。

　　5、計劃管理

　　無計劃不成序，計劃管理要解決的是目標(biāo)和資源之間關(guān)系是否匹配的問題。

　　因此，計劃管理由三個關(guān)鍵元素構(gòu)成，目標(biāo)、資源和兩者的匹配關(guān)系。

　　目標(biāo)為基點：目標(biāo)管理的實現(xiàn)需要三個條件，1高層強有力的支持;2目標(biāo)要能夠檢驗;3目標(biāo)要經(jīng)過高層管理者的確認(rèn)。

　　資源為對象：很多人通常會以為目標(biāo)是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標(biāo)實現(xiàn)的條件，要實現(xiàn)計劃，唯一的辦法是獲得資源。

　　目標(biāo)與資源匹配為結(jié)果：這是衡量計劃管理好壞的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)所擁有的資源能夠支撐目標(biāo)時，計劃管理得以實現(xiàn)。當(dāng)資源無法支撐目標(biāo)或者大過目標(biāo)時，要么是“做白日夢”，要么是浪費資源。

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