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創(chuàng)業(yè)公司轉(zhuǎn)型的正確姿勢
導(dǎo)語:一起讀下面文章,來看看創(chuàng)業(yè)公司轉(zhuǎn)型的正確姿勢是什么。
一
在一個創(chuàng)業(yè)沙龍上,投資者作為主持人,對創(chuàng)業(yè)嘉賓提了一個有趣的問題:“如果你選的這個賽道不是最優(yōu)的賽道,但是你做了一半,你到了A輪,或者B輪,這時候你會怎么辦?”
其實這個問題,內(nèi)含了一個關(guān)鍵詞――轉(zhuǎn)型。
對于融資幾輪的創(chuàng)業(yè)公司而言,如果要轉(zhuǎn)型還好,畢竟賬上有錢,公司有足夠的人才,最重要是有足夠的轉(zhuǎn)型時間。但對于大多數(shù)小創(chuàng)業(yè)公司來講,這可是“生存式轉(zhuǎn)型”。
什么意思?轉(zhuǎn),沒錢、沒人、沒時間;不轉(zhuǎn),意味著必定做不下去,公司面臨倒閉。
二
為何創(chuàng)業(yè)公司會面對“生存式轉(zhuǎn)型”?
因為公司將死,而創(chuàng)業(yè)者卻想讓它活下去,希望自己的商業(yè)夢想走得更遠。所以,更有思考價值的問題應(yīng)是:“創(chuàng)業(yè)公司為何將死”。
創(chuàng)業(yè)公司會面臨死亡,有各種內(nèi)外部原因,但相同的表現(xiàn)都是,現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。公司基本就是沒有收入來源(無論是業(yè)務(wù)流水,還是vc投資),公司走不下去。
有個數(shù)據(jù)蠻嚇人,“從A輪到B輪之間有60%的公司會掛掉,B輪到C輪差不多接近70%的公司都掛掉了,A輪到C輪其實會死亡88%”。在未拿到天使融資時,已經(jīng)死掉一大批。
三
如此高的死亡率能規(guī)避嗎?現(xiàn)在大多創(chuàng)業(yè)者也讀過《精益創(chuàng)業(yè)》這書,懂得利用MVP思想來測試商業(yè)模式的可行性。但這并不等于他就能讓創(chuàng)業(yè)公司免除死亡的命運。因為MVP是具有局限性的。
無論你設(shè)計一個再好的MVP,如進行試點銷售,它都具有天然的缺陷性。因為它只是一個實驗,只是一個測試,在小范圍內(nèi)進行商業(yè)模式的運營。這實驗只是一個點,無法等同于整個市場。
Uber就是個好例子。Uber初期也曾用MVP方法,以總部舊金山為基點進行小規(guī)模擴張。雖然受到當(dāng)?shù)卣欢ǖ淖枇,但通過與政府進行拉鋸戰(zhàn)以及市場攻勢,還是順利擴張起來,而且發(fā)展得很快?此坪茼樌,但近期uber卻面臨著其服務(wù)在美國多個州府遭到禁止,在老家(美國)的市場也面臨生死的局面。
MVP的驗證理論失效了?是的,環(huán)境變了,MVP的參考價值也要跟著變。所以我們更提倡“動態(tài)MVP”,當(dāng)遇到市場變化,需要快速進行新的MVP,根據(jù)測試結(jié)果“快速迭代“產(chǎn)品,調(diào)整公司策略。Limitless-MVP 才是王道——基于市場變化,持續(xù)性的最低成本測試。
但MVP只是轉(zhuǎn)型的有效方法,還需要轉(zhuǎn)型的方向。
四
公司到了生死存亡之時,特別是新手的創(chuàng)業(yè)者,慌亂中一急起來就容易四處嘗試。但這樣只會加速你的死亡。如同本已是個衰弱的人,還要激進亂闖,只會消耗自己更多的精力,前路更難行。
這個時候,更需要冷靜思考。轉(zhuǎn)型,無異于 “二次創(chuàng)業(yè)“,不過有了現(xiàn)成積累的經(jīng)驗、資源及人才。但這些和“二次創(chuàng)業(yè)”無關(guān)。
要解決的首要問題是,轉(zhuǎn)型,轉(zhuǎn)的是什么。這需要自高而下系統(tǒng)地分析。
高維度:公司在產(chǎn)業(yè)鏈什么位置
決定位置,就是選擇定位,也選擇了你的身份,也決定了你的競爭對手。定位決定了你的行業(yè)市場大小。所以,轉(zhuǎn)型,首先思考自己所在的產(chǎn)業(yè)鏈要不要動,能不能動(資源制約下)。
恐怕很多人,創(chuàng)業(yè)創(chuàng)了這么久,也不知道自己是位于什么位置、是產(chǎn)業(yè)鏈條的哪個環(huán)節(jié)?這最大的負面影響便是,這間公司的發(fā)展方向一定不清晰。
此前有一波社交app創(chuàng)業(yè)潮,大部分公司都死掉。如此高的死亡率,其中一個原因,便是這些企業(yè)盲目跟風(fēng),很大程度上缺乏對自己定位的思考。
社交APP的產(chǎn)業(yè)鏈條:通訊基礎(chǔ)建設(shè)(如鐵塔公司)——網(wǎng)絡(luò)運營商(如中國移動)——接網(wǎng)載體(如手機)——網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商(如社交工具)——用戶。
這樣看來,可以很清晰地知道,其實一切社交軟件,本質(zhì)就是網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商。既然是服務(wù)提供商,自然有服務(wù)性,工具只是手段。但有些創(chuàng)業(yè)者過分側(cè)重工具層面,搞出各種特色搞怪的工具,這只是臆想的市場;同時,不知道自己定位所在(聊天服務(wù)提供商),也忘記了自己的競爭對手,陌生人社交-陌陌,熟人社交-微信、QQ。
再說小米,是手機廠商嗎?當(dāng)你看到小米努力提供其MIUI手機系統(tǒng),不斷看到小米和各種科技異業(yè)合作,上線了小米手機游戲平臺、小米金融的時候,你還覺得它是你的手機廠商嗎?
所以,只有站到在產(chǎn)業(yè)鏈,你才有定位,你才有身份?辞宄约菏钦l,同時看到自己面臨的是什么競爭對手。
中緯度:客戶是誰
定位后,市場自然確定。接下來,需要考慮做什么客戶。轉(zhuǎn)型,是否需要調(diào)整服務(wù)的對象。
客戶基本有兩種分類方法:
a.客戶的類型。B端(企業(yè))、C端(顧客)、G(政府)。無謂哪個最好,不同市場,由不同客戶主導(dǎo)。
例如此前大熱的知名無人機公司大疆科技,估值超過百億,其實他們做的是c端顧客,即是普通民用。其實,很多公司會針對b端和g端(軍用)做專業(yè)級無人機,如習(xí)疆科技。
b.客戶的消費層次。同一類型的客戶,也有高低消費層次之分。
以家政行業(yè)為例,有些家政公司提供高端的外籍管家服務(wù),主要是服務(wù)在中國的外國家庭;也有公司提供看護老人孩子等服務(wù),面對的是中產(chǎn)階級人士;也有主打保潔等服務(wù)的家政公司,主要是服務(wù)消費力較低的群體,如剛畢業(yè)的學(xué)生等。
因此,我們要并行思考,“自己在做什么客戶”和“自己能提供什么產(chǎn)品”。
低緯思考:市場怎么打
這屬于術(shù)的層面,有產(chǎn)品、營銷、運營等因素。術(shù)有太多種,在此不展開了。
大多創(chuàng)業(yè)者,面臨轉(zhuǎn)型之時,頭腦直接從中維和低緯切入思考。但要看清楚地球,就必須站到宇宙中去。高維思考,讓你看得更清楚。
五
最后,給要轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)者幾個忠告。
1.什么時候開始要轉(zhuǎn)型。看市場反應(yīng),聽用戶聲音,用戶會說話。
2.要不要轉(zhuǎn)型。過早去調(diào)整市場的方向,或許再遲一點就有效了。但沒有辦法,只有一次選擇機會。要根據(jù)自己對所在行業(yè)的了解,進行“危險的一跳”。
3.MVP實驗,確定了就快速去轉(zhuǎn)。不要懷緬過去,因為那都是過去。
4.轉(zhuǎn)型并不意味著拋棄一切。以前的人、物、資源都很有用。
5.轉(zhuǎn)型不可怕。哪個成功的公司沒有經(jīng)歷數(shù)次生死性轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型,是讓你和團隊長大的好機會。