創(chuàng)業(yè)公司如何進(jìn)行招聘？

　　導(dǎo)語：員工對企業(yè)的成長非常重要，那么創(chuàng)業(yè)公司如何進(jìn)行招聘呢？一起看看下面文章。

　　創(chuàng)業(yè)招聘的本質(zhì)絕對不是雇傭，而是社交。初期的每個員工將來都有可能成為你的合伙人，你也應(yīng)該以挑選合伙人的熱情和真誠來面對他們。當(dāng)然，員工不需要像合伙人那樣擁有老到的經(jīng)驗經(jīng)歷，所以我說了「將來」——你要確保他們有伴隨公司一起成長的可能。

　　招聘恒久遠(yuǎn)

　　我在之前的章節(jié)提到，招人要晚要少要慢，能由聯(lián)合創(chuàng)始人做的事情不要招員工，能由現(xiàn)有團(tuán)隊完成的工作不要去招新人——但這應(yīng)該基于你對員工的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，而不是你關(guān)閉了人才的入口。時刻保證你有一個「理由」去接觸那些最優(yōu)秀的人才(這體現(xiàn)為一個開放的招聘通道，讓他們能夠聯(lián)系到你)，并且在發(fā)現(xiàn)他們很不錯時，馬上想起公司缺少的人才，并給他們一個相應(yīng)的崗位。

　　在公司成熟和公司做大以后，招聘崗位也應(yīng)該時刻開放，這有助于牛人不斷進(jìn)入你的公司，為公司帶來變化。

　　辛苦的創(chuàng)始人

　　在本書的融資部分，我反復(fù)提及 CEO 應(yīng)該了解公司的方方面面，了解每一個業(yè)務(wù)是怎樣運行的——這不僅為了應(yīng)對投資人的百般刁難，也為了給每個崗位招到合適的人才。CEO 該怎樣了解所有的崗位?很簡單，在招人之前，CEO 勢必親力親為�，F(xiàn)在才覺得創(chuàng)業(yè)累?太晚了兄弟。

　　在開始招聘時，創(chuàng)始人不能把這件事情簡單地交給他人負(fù)責(zé)甚至完全推給人事部門，因為其他人不可能比你更了解公司的每個細(xì)節(jié)。在至少前 20 名員工的招聘中，CEO 應(yīng)該負(fù)責(zé)從尋找到入職的全過程。這會耗費你大量時間，甚至不比融資需要的時間少——這就對了，想把招聘做好，勢必要有相應(yīng)的付出。

　　需要提醒的是一些創(chuàng)始人可能沉浸在招聘的快感里，耗費大量時間找人、面試但招不到什么人，這種情況就很危險了。招不到人有時無法避免，但招聘不能耽誤你的其他工作;用一個上午處理招聘應(yīng)該足夠了，下午和晚上留給其他事情吧。

　　招什么樣的人?

　　請看本章「應(yīng)該招什么樣的員工」和「如何看待員工的可擴(kuò)展性」兩節(jié)。

　　去哪里找應(yīng)聘者?

　　你就不應(yīng)該只尋找應(yīng)聘者，而應(yīng)該試圖去挖那些已經(jīng)有工作或者沒在從事全職工作的厲害人物。你當(dāng)初是怎么找的合伙人，當(dāng)初是怎么找的投資人，現(xiàn)在那些渠道應(yīng)該全部用上——幸運的是你又多了合伙人和投資人兩個渠道。把你的招聘需求透露給投資人吧，他們樂意也能夠幫到你。

　　你也明白我說的「初創(chuàng)公司的招聘不是雇傭而是社交」了，你需要向這些非傳統(tǒng)意義上的應(yīng)聘者灌輸「你和我一起工作會更好」的想法，這種灌輸過程可能短則半小時、長則幾個月。對真正的大牛，三顧茅廬絕對是值得的。

　　簡歷不如一面，面試不如一用

　　簡歷弱爆了。即便我們可以從簡歷中看出一個人厲不厲害(前提是簡歷沒有水分，但是誰能保證呢)，我們也很難從簡歷看出我們是否喜歡這個人、這個人是否合適公司。而招聘相合的、喜歡的早期員工是非常重要甚至可以說是必要的。趕快通過面對面的聊天來確定這個問題吧。

　　另外，當(dāng)雙方都拿不定主意的時候，不如讓他們跟著團(tuán)隊工作一天?你可以美其名曰邀請面試者來公司「參觀」或「指導(dǎo)」，本質(zhì)上就是讓雙方互相加深印象。注意這一天不要虛晃過去，向他請教真實的難題，讓他給出可行的建議，讓他真的寫一段你們會用到的代碼——這樣的「面試」顯然靠譜兒多了。

　　標(biāo)準(zhǔn)真的高，要求真的嚴(yán)

　　你必須確保這個人真的有能力，真的足以勝任工作。因為他的工作不僅做給自己，也做給團(tuán)隊每一個人和將來每一個新人看。隨意招聘一個爛人，表面上拉低了公司的平均效率，更深層的影響是他之后的每個新人都很可能令公司的效率越來越低。你必須相信，只有牛人才能吸引牛人，滿屋混吃等死的養(yǎng)老員工是招不到大牛的，即使招到了也留不住。所以你應(yīng)該保證你招聘的每個人都有出奇之處。

　　除了能力、性格上必然的要求外，你還應(yīng)該設(shè)置一些「莫名其妙」的難題能夠檢驗?zāi)銈兪欠裣嗪稀＿@些問題檢驗他們的價值觀，看看他們追求的東西是否和你、和公司相近，這往往決定了他能對公司有多忠誠。比如，一家重視用戶體驗的公司與只看重用戶增長的人就不太相合，一家工程師文化重的公司就不應(yīng)該招聘自視甚高的產(chǎn)品經(jīng)理。

　　沒有高薪，但我們有大餅

　　來創(chuàng)業(yè)公司工作的人就別指望平均以上的薪水了!但是期權(quán)的激勵一定要有。如果一個人肯為了平均水平之下的工資和期權(quán)激勵就跟著你干，這說明他對公司的未來有相當(dāng)程度的認(rèn)可并會為之努力，這樣的員工正是我們需要的。

　　期權(quán)分配上，先劃定一個期權(quán)池，然后從這里面往外分期權(quán)，原則上越早加入的員工越多。此外，你要保證任何員工分到的期權(quán)不會引起他人的爭議，這個期權(quán)最好是就算公開也能讓大家都心服口服的，這可以說明你沒有偏愛某人。

　　大餅雖然直接體現(xiàn)為期權(quán)的價值，但人們也得先相信這張餅才能相信期權(quán)。拿出你當(dāng)年向投資人展示的激情，把你們的夢想、情懷和現(xiàn)有團(tuán)隊的牛逼之處都曬給應(yīng)聘者吧——所以我總是說，CEO 同時負(fù)責(zé)融資和招聘，而在很多意義上，這倆是一回事兒。

　　試用期沒過就不安全

　　試用期是招聘的一部分!一個人僅僅在應(yīng)聘時表現(xiàn)完美是沒有用的，篩除掉濫竽充數(shù)的人便是試用期的職責(zé)。初創(chuàng)公司往往覺得好不容易有個人分憂，辭退實在可惜——這么想就完蛋了，莫忘你招到的每一個庸人都會導(dǎo)致更多庸人的加入。好的開始是成功的一半，事實上在公司做大以后，你的招聘標(biāo)準(zhǔn)才可以稍稍降低，而不是相反。