解決中小企業(yè)管理問(wèn)題的方案

　　先沖業(yè)務(wù)，后做組織

　　業(yè)務(wù)上先走起來(lái)對(duì)民營(yíng)企業(yè)最重要。脫離開(kāi)經(jīng)營(yíng)思考和生意上的運(yùn)轉(zhuǎn)，去泛泛地抓組織管理，那就壞事了。組織和管理實(shí)際上是被業(yè)務(wù)拉動(dòng)，所以先沖業(yè)務(wù)后做組織，這個(gè)先后順序別搞錯(cuò)了，業(yè)務(wù)上先走起來(lái)最重要。

　　有一個(gè)深圳的企業(yè)家，品牌非常知名，業(yè)務(wù)做得非常好。在一次與和君的交流中談到，一個(gè)現(xiàn)實(shí)中的民營(yíng)企業(yè)家，事先想得了那么完整么?想得了那么完整，做得了那么完美嗎?真想做事業(yè)嗎?先走起來(lái)吧!他說(shuō)民營(yíng)企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、面對(duì)真實(shí)處境的時(shí)候，不太相信民營(yíng)企業(yè)家真是按照組織學(xué)所講的原理那樣去完成他的組織建設(shè)的。說(shuō)到底是先干，干了有問(wèn)題再去面對(duì)，處理完了再往前干上一程，遇上更大的問(wèn)題，再繼續(xù)去面對(duì)和解決。我聽(tīng)了之后覺(jué)得這老板很有料，真實(shí)的企業(yè)哪個(gè)不是這樣的?就是干，野蠻生長(zhǎng)。出發(fā)是最重要的。

　　規(guī)模是重要的

　　對(duì)民營(yíng)企業(yè)而言，規(guī)模是重要的，噸位決定地位，體量決定分量。如果你的公司沒(méi)點(diǎn)噸位，你很難有地位的，沒(méi)有地位求銀行貸點(diǎn)款都很難，利率很高，找親戚朋友幫個(gè)忙都很難。

　　你會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正做企業(yè)，小而美往往是一己幻想，現(xiàn)實(shí)中很難存續(xù)。真實(shí)中做企業(yè)，野蠻生長(zhǎng)也好，亂中取勝也好，跑馬圈地也好，逐鹿中原也好，只要能上規(guī)模、上體量、占地盤，要亂就讓它先亂一陣子吧。規(guī)模是最重要的，發(fā)達(dá)了的多數(shù)人都具有這一特點(diǎn)。

　　奔跑中調(diào)整姿態(tài)

　　一定是帶著問(wèn)題奔跑，奔跑中調(diào)整姿態(tài)，奔跑中增強(qiáng)體質(zhì)，同時(shí)在奔跑中創(chuàng)建地盤，贏得未來(lái)，在奔跑中創(chuàng)造你的充實(shí)人生。在中國(guó)做民營(yíng)企業(yè)，有增長(zhǎng)就有未來(lái)，沒(méi)增長(zhǎng)意味著危機(jī)就在眼前�？梢詠y點(diǎn)，可以利潤(rùn)率低點(diǎn)，但是保持企業(yè)的增長(zhǎng)是硬道理。但凡有增長(zhǎng)空間你就在往前奮斗。

　　頭人一定要適時(shí)完成角色轉(zhuǎn)變

　　增長(zhǎng)到一定階段之后，管理問(wèn)題就突出了。這個(gè)時(shí)候，頭人一定要適時(shí)完成角色轉(zhuǎn)變。怎么轉(zhuǎn)?從抓業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到抓管理，從做生意轉(zhuǎn)到做機(jī)制，從琢磨產(chǎn)品轉(zhuǎn)到琢磨人，從經(jīng)營(yíng)客戶轉(zhuǎn)到經(jīng)營(yíng)員工。企業(yè)往前走能不能hold住，關(guān)鍵在頭人的角色轉(zhuǎn)變上。多數(shù)中小企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展，就卡在這個(gè)問(wèn)題上，頭人完不成角色轉(zhuǎn)變，沒(méi)有這個(gè)意識(shí)。這就是通常講的所謂的管理跟不上。

　　我知道有的民營(yíng)企業(yè)家，生意做很大了，甚至已經(jīng)上到百億規(guī)模了，自己角色上都還沒(méi)有轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，還沒(méi)有扮演管理者角色。他就發(fā)現(xiàn)這仗往前打很難打下去，因?yàn)殛?duì)伍跟不上，甚至是沒(méi)有隊(duì)伍。這時(shí)就去挖人，出高價(jià)去找人才，人才來(lái)了之后發(fā)現(xiàn)根本搞不定，沒(méi)有效率，弄弄就走了。說(shuō)到底是沒(méi)有完成角色轉(zhuǎn)變。

　　抓管理一定要因陋就簡(jiǎn)

　　在民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，回歸常識(shí)就能實(shí)現(xiàn)有效管理�；貧w常識(shí)，用人之常情、事之常理來(lái)做管理，就能把生意做得很好。有知識(shí)沒(méi)常識(shí)，往往讓管理復(fù)雜化。

　　當(dāng)然企業(yè)發(fā)展到500強(qiáng)規(guī)模時(shí)，這些話都是不成立的，常識(shí)是管不了這些公司的。但是多數(shù)民營(yíng)企業(yè)營(yíng)業(yè)規(guī)模幾個(gè)億、十幾個(gè)億，管理就應(yīng)該因陋就簡(jiǎn)。系統(tǒng)思考、總體布局最終會(huì)使企業(yè)管理變得非常復(fù)雜，員工大量的工作時(shí)間是在滿足你的管理要求，而不是用在真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值、為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值上。這就非�？膳�。員工沒(méi)有成就感，工資發(fā)在根本不產(chǎn)生價(jià)值的工作時(shí)間里面去了。

　　兩本手冊(cè)打天下

　　把千頭萬(wàn)緒的管理工作簡(jiǎn)化為就做兩件事：一是編制和執(zhí)行一本管理手冊(cè)，二是編制和宣貫一本企業(yè)文化手冊(cè)。一手抓規(guī)則和組織制度建設(shè)，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。管理手冊(cè)第一版可以就兩頁(yè)紙，不要搞那么復(fù)雜。企業(yè)有可能就幾千萬(wàn)的規(guī)模，兩頁(yè)A4紙就可以把公司該管的全部寫明白了。第二版可能就10頁(yè)了，等到第五、第六版的時(shí)候，有可能就變成一本書(shū)了。最后變成一本規(guī)章制度匯編，可能還分上中下冊(cè)。企業(yè)文化手冊(cè)同樣如此。所以，管理手冊(cè)和企業(yè)文化手冊(cè)可以是一部四庫(kù)全書(shū)，也可以就是兩頁(yè)A4紙。本質(zhì)上，企業(yè)需要演變出一整套規(guī)則，然后要求從老板到員工大家都按照規(guī)則走。

　　兩個(gè)KPI是生命線

　　經(jīng)營(yíng)上的指標(biāo)是客戶滿意度，管理上的指標(biāo)是員工滿意度。企業(yè)所有制度體系的最終指向就是這兩個(gè)KPI，而且中間是有因果鏈條的。只要不是指向這兩個(gè)KPI，制度和文化就是有問(wèn)題的。兩本手冊(cè)務(wù)必圍繞和貫穿這兩條生命線來(lái)展開(kāi)。為什么規(guī)定這樣的文化要求，為什么規(guī)定這樣的制度條款，這些內(nèi)容對(duì)讓客戶滿意、讓員工滿意究竟有什么貢獻(xiàn)?只要沒(méi)貢獻(xiàn)就要取消，只要有貢獻(xiàn)就要堅(jiān)持。

　　管理越簡(jiǎn)單越好，越簡(jiǎn)化越好，一定不要過(guò)度管理。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在管理問(wèn)題上存在兩個(gè)極端：一個(gè)極端是太草莽、太粗放，以至于真是沒(méi)有基礎(chǔ)管理;另一個(gè)極端是管理過(guò)度，管得太細(xì)太嚴(yán)，組織失去活力，管理成本過(guò)高。

　　菩薩心腸，霹靂手段

　　做企業(yè)要菩薩心腸，普渡眾生，讓客戶得到價(jià)值，讓員工得到價(jià)值，但同時(shí)必須是霹靂手段。處理歷史問(wèn)題一定要干凈利索，不要糾纏，不要留戀。對(duì)重要人物該放手時(shí)要敢于放手，如果出現(xiàn)文化不認(rèn)同等根子上的問(wèn)題，就不要留戀他的才干，或者歷史上的貢獻(xiàn)，甚至是面子。處理方式上完全可以做得道義一點(diǎn)，利益上大家說(shuō)清楚，但繼續(xù)前行不能一起共事。對(duì)歷史問(wèn)題的處理要干凈，對(duì)違紀(jì)犯規(guī)者要格殺勿論。隊(duì)伍進(jìn)發(fā)的速度越快，越要嚴(yán)明紀(jì)律，保持隊(duì)形。企業(yè)首領(lǐng)在這個(gè)問(wèn)題上要表現(xiàn)出絕對(duì)的決絕和硬朗。

　　建模子，入模子，優(yōu)化模子，淘洗隊(duì)伍

　　組織建設(shè)實(shí)質(zhì)上是這樣一個(gè)過(guò)程：以明確的組織機(jī)制和文化要求去物色成員、感召成員、挑選成員、型塑成員，然后過(guò)濾不合適人員，沉淀合適人員。說(shuō)到底是個(gè)"人"的過(guò)程。

　　只有前面兩本手冊(cè)明確了，經(jīng)得起時(shí)間檢驗(yàn)、價(jià)值檢驗(yàn)和事實(shí)檢驗(yàn)，才能啟動(dòng)這樣一個(gè)過(guò)程。招聘的深層邏輯是：我公司的規(guī)則和文化是這樣的，你是否適合來(lái)這里工作?應(yīng)該是這樣的'過(guò)程，這叫挑選成員。誰(shuí)都不可能完全符合要求，進(jìn)來(lái)之后要以文化感染他，用紀(jì)律約束他，將他塑造成你的戰(zhàn)士。每個(gè)員工都是公司文化的標(biāo)本，都是公司自覺(jué)的戰(zhàn)士。并不是誰(shuí)都能適應(yīng)的，不能適應(yīng)的就過(guò)濾掉。把合適的沉淀下來(lái)，沉淀的人越來(lái)越多，組織氣氛自然就形成了，這就是“建模子，入模子，優(yōu)化模子，淘洗隊(duì)伍“的過(guò)程。

　　在這個(gè)過(guò)程里面"耐心就是智慧"，“慢就是快”。這種事情你不要高估他兩年的影響，也不要低估他五年的影響。

　　盡量不要去高薪挖人

　　人才短缺是中國(guó)所有民營(yíng)企業(yè)家內(nèi)心永恒的痛，而且長(zhǎng)期得不到解決，困擾得很厲害。人才短缺成為許多企業(yè)事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸。不是沒(méi)有生意，不是沒(méi)有機(jī)會(huì)，不是沒(méi)有資源，但是人不得力，結(jié)果不是做砸了，就是機(jī)會(huì)和資源白白浪費(fèi)掉。

　　現(xiàn)實(shí)情況是，民營(yíng)企業(yè)家經(jīng)常受到人才短缺的困擾，往往逼急了就去高薪挖人。建議盡量別這樣做，人才瓶頸的突破需要按照戰(zhàn)略布局的規(guī)格來(lái)對(duì)待。今天的人才短缺嚴(yán)重制約你企業(yè)的發(fā)展，是因?yàn)槿�年、五年前沒(méi)有布局人才計(jì)劃。同樣，解決三年、五年后的人才短缺問(wèn)題需要今天就開(kāi)始行動(dòng)。這個(gè)問(wèn)題一年兩年解決不了，但三年五年、十年八年是一定可以解決的，做到最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己根本不缺人才。但如果今天不做，五年后人才短缺問(wèn)題幾乎沒(méi)有什么改變，而且原來(lái)的隊(duì)伍又跟不上趟了。

　　按“六化”方向逐步提升管理水平

　　即“使命戰(zhàn)略化—戰(zhàn)略組織化—組織制度化—制度流程化—流程IT化—IT生態(tài)化”。當(dāng)企業(yè)走到一定的階段，要慢慢沿著這“六化”的方向，去提高管理水平，這時(shí)候就不是因陋就簡(jiǎn)的問(wèn)題了，這是系統(tǒng)的組織理性建設(shè)。