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中小型企業(yè)管理方法問(wèn)題

時(shí)間:2022-10-21 09:58:50 企業(yè)管理 我要投稿
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中小型企業(yè)管理方法問(wèn)題

  一、企業(yè)管理的“三層四治”

  筆者曾在不同規(guī)模的企業(yè)做過(guò)多年管理工作,也實(shí)踐過(guò)各種管理方法,現(xiàn)把個(gè)人認(rèn)為最行之有效的方法介紹如下,僅供各位老板們參考。

  筆者認(rèn)為,好的管理應(yīng)該是“看人下菜”,您的企業(yè)如果有100人,您就做100道適合各人口味的菜,這樣,您的員工才會(huì)快樂(lè),才能迸發(fā)出激情和創(chuàng)造力,這也就是所謂的個(gè)性化管理。但是,這似乎又是辦不到的。怎么辦呢?我們通過(guò)研究人心人性發(fā)現(xiàn),人是分層次的,而相同層次的人的價(jià)值觀又是基本一致的,這就給了我們一種可能:把100個(gè)人,按能力、需求、價(jià)值取向等大致相同的“口味”分成三個(gè)“盤(pán)子”,這樣做幾道菜就可以基本滿足全體人員的需要了。這三個(gè)盤(pán)子,就是大家經(jīng)常提到的核心層、緊密層和松散層。

  上述三層人員,有著不同的思想境界和不同的分工責(zé)任以及不同的利益訴求,因而在管理上要區(qū)別對(duì)待。

  企業(yè)的發(fā)展,當(dāng)以緊密層為要。緊密層的員工,多數(shù)是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo),他們能力大選擇的余地也大,可是獲取的報(bào)酬,遠(yuǎn)沒(méi)有核心層的多。對(duì)這個(gè)盤(pán)子的人,要實(shí)行儒家的“禮治”;松散層負(fù)責(zé)最前沿的個(gè)案作業(yè),熱情難以持久,往往在別人的推動(dòng)下才出成績(jī),所以對(duì)這個(gè)盤(pán)子的人,要實(shí)行墨家的“人治”;公司的運(yùn)營(yíng)機(jī)制,必須要靠制度確立下來(lái),在執(zhí)行制度方面,要實(shí)行法家的“法治”;每個(gè)人都有缺點(diǎn),甚至每個(gè)人都知道自己的缺點(diǎn),管理者不要老是揪著人家的缺點(diǎn)不放,對(duì)待缺點(diǎn),最好能實(shí)行道家的“不治”(無(wú)為而治)。

  一般來(lái)說(shuō),核心層為決策層,緊密層為組織層,松散層為作業(yè)層。這三層一級(jí)“勾”著一級(jí),共同組成公司的執(zhí)行力。

  明晰了管理的分類層次,我們就不難發(fā)現(xiàn),決策層是“帥”,組織層是“將”,作業(yè)層是“兵”。如果兵隨將轉(zhuǎn),將聽(tīng)?zhēng)浟睿患?jí)“勾”著一級(jí),一層管著一層,各項(xiàng)工作就會(huì)有條不紊,循序而行。反之,如果“勾”錯(cuò)級(jí)次,就會(huì)引發(fā)內(nèi)亂。

  這絕不是聳人聽(tīng)聞。最近熱播的電視連續(xù)劇《紅日》,給我們上了一課。張靈甫由于友軍見(jiàn)死不救,被華野圍殲在孟良上。為什么友軍見(jiàn)死不救呢?表面看起來(lái)是因?yàn)閺堨`甫狂妄,得罪了其他將領(lǐng),其實(shí)張靈甫的覆滅絕不是他的狂妄造成的。張靈甫無(wú)論有多么狂妄,同僚只會(huì)對(duì)其鄙棄或者憎惡而已,斷不會(huì)到了為了置其于死地而犧牲國(guó)家利益的地步,是蔣介石這個(gè)老板,越著國(guó)防部、剿總司令部、兵團(tuán)司令部直接抬舉他,讓各級(jí)下屬都不舒服,所以大家才心照不宣,陽(yáng)奉陰違,見(jiàn)死不救的,可見(jiàn),越級(jí)的危害有多大。

  二、“人性化”管理與“人情化”管理的比較

  所謂“人性化”管理,就是在管理的時(shí)候要洞察人心人性,要符合人心人性。也就是要“以人為本”,而以人為本的核心是以利益為本,以利益為本就要尊重自私。

  自私是人類特有的一種現(xiàn)象,它不同于動(dòng)物的本能,也有別于個(gè)人的貪婪。動(dòng)物的本能是吃飽而已,沒(méi)有占有剩余財(cái)產(chǎn)的欲望;自私則是人類社會(huì)普遍存在的有尺度的占有,而貪婪是對(duì)占有的一種沒(méi)有尺度的瘋狂。人如果不自私,社會(huì)就失去了立法的依據(jù),所以,私而不貪,是應(yīng)該受到尊重的。

  自私的外在表現(xiàn)是“為我所用”。因?yàn)槿硕夹枰獮槲宜,所以你必須先為他人所用,這就是“我為人人,人人為我”的道理。

  自私需要心理平衡,心理不平衡是由比較產(chǎn)生的。所以在管理中要特別注重當(dāng)事人對(duì)利益分配的心理感受,不能用絕對(duì)平均來(lái)對(duì)待,“他”感覺(jué)合理才合理。

  自私需要尊重個(gè)體的存在。領(lǐng)導(dǎo)不可忽視任何員工的存在,您如果忽視了他的存在,他就要釋放干擾。

  自私要求團(tuán)隊(duì)成員共同成長(zhǎng)。所謂“一人得道,雞犬升天”就是這個(gè)道理。如果其他團(tuán)隊(duì)成員不能跟著“升天”,他們就會(huì)拉住你不讓你“得道”,如果其他團(tuán)隊(duì)成員能夠跟著“升天”,他們就會(huì)托著你讓你趕快“得道”,這也是民族的特點(diǎn)之一。

  自私需要得到真正的實(shí)惠,這是培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度的基本要求。

  所謂“人情化”管理,就是老板淡化了上面所說(shuō)的幾點(diǎn),特別注重與員工培養(yǎng)“感情”,他們或者靠與員工掏心窩子拉近距離,或者畫(huà)大餅讓員工產(chǎn)生短暫的激情,要么就是額外給些小恩小惠來(lái)籠絡(luò)人心。這樣的做法,有用有效但有限,久而久之,員工就會(huì)覺(jué)得老板淡如白開(kāi)水。

  人變化最快的也是最靠不住的就是“情”,過(guò)分講情的人也必然為情所累。作為公司的最高統(tǒng)治者,老板必須“不愛(ài)”自己的員工,因?yàn)闊o(wú)愛(ài)才能使管理更有效。

  筆者早年曾對(duì)諸子顯學(xué)進(jìn)行過(guò)比較,發(fā)現(xiàn)流傳下來(lái)的幾大家都是不講情的。儒家講仁,講義、講理、講智、講信,講忠、講恕,文講理,詩(shī)言志,就是不講情;道家忘情于山水之間,清心寡欲,自在逍遙;墨家尚賢、尚同,不管有情無(wú)情,情大情小,講的是絕對(duì)服從;法家執(zhí)法如山,絕不變通,可以說(shuō)是殘酷無(wú)情;就連后來(lái)傳入中國(guó)的佛家更是忌情絕情。從上面可以看出,雖然各個(gè)流派各有優(yōu)劣,但有一點(diǎn)是相同的,那就是很少講情。歷史上有沒(méi)有重情的流派呢?估計(jì)應(yīng)該有,只不過(guò)沒(méi)有流傳下來(lái)罷了。

  奉勸各位老板做事要講規(guī)矩,千萬(wàn)不要與員工“海誓山盟”,也不要相信員工對(duì)你的海誓山盟,誰(shuí)相信了這種海誓山盟,誰(shuí)就會(huì)上當(dāng)受騙,到時(shí)候損失的只能是你的人格和財(cái)富

  其實(shí)“海誓山盟”是因?yàn)橛械睦习逑矚g搞個(gè)人崇拜誘發(fā)出來(lái)的,員工也知道是逢場(chǎng)作戲,只不過(guò)是將計(jì)就計(jì),反正最后吃虧的只能是老板自己。

  三、確定性管理與藝術(shù)性管理的對(duì)接

  確定性管理,就是在人、財(cái)、物的使用上,要做到三定,即:定性、定度、定時(shí)。不能確定的管理,等于沒(méi)有管理。三定,就是什么人做什么事,做到什么程度,以及在什么時(shí)間內(nèi)完成,有一個(gè)明確的界定。任何一件小事,全公司都知道這件事應(yīng)該歸誰(shuí)管。甚至管的是否到位,每個(gè)人都有統(tǒng)一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。這樣,管理脈絡(luò)就會(huì)清晰,管理程序就會(huì)簡(jiǎn)單,工作效率就會(huì)大幅度提高。

  記得讀初中時(shí),曾學(xué)過(guò)韓非子的寓言故事。有一篇說(shuō)是韓昭王午睡,醒來(lái)發(fā)現(xiàn)身上蓋了一件衣服,就問(wèn)左右誰(shuí)給他蓋上,左右回答說(shuō)是管帽子的蓋的。于是韓王便吩咐把管帽子的和管衣服的一起拉出去砍頭。

  這就是法家的理念,到現(xiàn)在依然有著借鑒意義。有效的管理,就是要員工做到不缺位不越位,否則就會(huì)有令沒(méi)人行,有禁無(wú)法止.

  藝術(shù)性管理,是指一樣的話不一樣的說(shuō),一樣的事不一樣做。這個(gè)不一樣,就是揀客體樂(lè)于接受的去說(shuō)、去做。也就是管理的內(nèi)容雖然沒(méi)變但形式卻變了。我看過(guò)一本書(shū),書(shū)名忘記了,上面寫(xiě)一個(gè)Q公司的董事長(zhǎng)如何藝術(shù)地化解矛盾的,情節(jié)如下:

  Q公司為某大型民營(yíng)企業(yè),按照慣例,每年都要給員工發(fā)放兩個(gè)月薪水的年終獎(jiǎng)?蛇@一年,公司業(yè)績(jī)滑坡,公司年終只能按一個(gè)月發(fā)獎(jiǎng)金?偨(jīng)理怕員工情緒受影響,就去請(qǐng)示董事長(zhǎng)。董事長(zhǎng)如此這般地做了一番安排,總經(jīng)理領(lǐng)命而去。第二天,人事部放出消息,說(shuō)企業(yè)虧損,年后將裁員50%,職工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,忐忑不安,唯恐進(jìn)入被裁之列。三日后,公司召開(kāi)全體員工大會(huì),總經(jīng)理在會(huì)上宣布,考慮到員工追隨公司多年,企業(yè)再難,也不忍心與員工分開(kāi),所以董事會(huì)決定,公司不再裁員,只是將今年的年終獎(jiǎng)取消。話音剛落,全場(chǎng)響起了雷鳴般的掌聲。在會(huì)議快要結(jié)束的時(shí)候,董事長(zhǎng)趕來(lái)了,總經(jīng)理請(qǐng)董事長(zhǎng)講話,董事長(zhǎng)充分肯定了員工的貢獻(xiàn),同時(shí)指出年終獎(jiǎng)還是要發(fā),發(fā)不出兩個(gè)月的發(fā)一個(gè)月的也要發(fā),必須發(fā)!臺(tái)上剛說(shuō)完,臺(tái)下群情激動(dòng),竟有人喊出了“公司萬(wàn)歲”“董事長(zhǎng)萬(wàn)歲”的口號(hào),眼睜睜看著削減獎(jiǎng)金變成了鼓勵(lì)士氣,你說(shuō)藝術(shù)不藝術(shù)?

  藝術(shù)性管理,還表現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)方面。我在不同的場(chǎng)合屢次表達(dá)過(guò)我的觀點(diǎn)。我認(rèn)為,在現(xiàn)今紅海一片的市場(chǎng)上,過(guò)去簡(jiǎn)單的營(yíng)銷(xiāo)技巧已經(jīng)明顯不夠用了,營(yíng)銷(xiāo)理應(yīng)成為一種行為藝術(shù)。在這方面,姜子牙同志是我們學(xué)習(xí)的好榜樣。大家都聽(tīng)過(guò)姜子牙直鉤釣魚(yú)的故事,他為了把自己銷(xiāo)售給周文王,設(shè)計(jì)了很多故事情節(jié),通過(guò)渲染鋪墊,懸念迭出,引人入勝,終于實(shí)現(xiàn)了“釣王”不“釣魚(yú)”的目的。

  藝術(shù)性,還表現(xiàn)在管理的“齒輪效應(yīng)”上。巧妙地利用員工長(zhǎng)處和短處進(jìn)行搭配,取長(zhǎng)補(bǔ)短,相得益彰。還有,針對(duì)員工的個(gè)性進(jìn)行激將等,都是藝術(shù)化的具體體現(xiàn)。

  四、商場(chǎng)不是戰(zhàn)場(chǎng)

  俗話說(shuō),商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。但從另一個(gè)角度分析,這兩者卻有著根本的不同。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一,戰(zhàn)場(chǎng)上,如果君弱臣強(qiáng),就有可能臣把君推翻,而且連說(shuō)理的地方都找不到,所以有的君不敢用能臣,即使用了也做不到用人不疑。而老板卻可以放手讓能人去干,老板有法定的分配權(quán),永無(wú)被推翻的顧慮;第二,戰(zhàn)場(chǎng)上能夠讓部眾拼死,置之死地而后生,是為保命而戰(zhàn),而商場(chǎng)上“士兵”是為“勢(shì)”而戰(zhàn),為利而戰(zhàn)。企業(yè)如果失去了勢(shì),員工如果得不到利,老板玩的所有的“情”都變成了花言巧語(yǔ),員工也會(huì)跑到“敵人”那邊,所以商場(chǎng)上發(fā)生“投敵現(xiàn)象”就比較正常。這也提示老板們,要做企業(yè)家,不要搞“山頭主義”,狹隘的山頭主義是靠不住的。

  五、經(jīng)常性的制度是成功管理的不二法門(mén)

  成功的管理,必須建立一套“人性”的制度,這套制度必須是“鐵的”和“活的”。所謂鐵的,就是不能變;所謂活的,就是要“能動(dòng)地參與”。它具體包括三個(gè)方面:(一)執(zhí)行前的“民主議事”制度,(二)執(zhí)行中的“調(diào)度聽(tīng)證”制度,(三)執(zhí)行后的“問(wèn)責(zé)賞罰”制度。

  (一)執(zhí)行前的“民主議事”制度

  所謂企業(yè)決策,通俗一點(diǎn)說(shuō)就是:用正確的方法做需要做且能夠做得到的事情。需要做是前提,做得到是基礎(chǔ),用正確的方法是保障。而這一切都不能靠拍大腿來(lái)決定。決策一定是科學(xué)的,錯(cuò)誤的決定不叫決策。決策的過(guò)程最好能符合下面三部曲:

  第一步,要鼓勵(lì)員工對(duì)公司的發(fā)展提出建議。建議提出來(lái)后要交給“組織會(huì)議”商議(組織會(huì)議由組織層的干部組成),組織層要在兩周內(nèi)完成對(duì)建議的討論。討論時(shí)要全面、具體,要進(jìn)行對(duì)抗性的思辯,必要時(shí)應(yīng)啟動(dòng)市場(chǎng)調(diào)查,論證后拿出可行性議案。議案包括提建議人、建議內(nèi)容、價(jià)值評(píng)估、操作辦法、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、參與論證的人員等。該議案提交決策層申請(qǐng)批準(zhǔn)。

  第二步,決策層接到該議案后,要在一周內(nèi)做出是否實(shí)施的決定。決定實(shí)施的,應(yīng)拿出指導(dǎo)性意見(jiàn):決定不實(shí)施的,應(yīng)向組織會(huì)議說(shuō)明理由,并由組織層向建議人做出解釋。

  第三步,批準(zhǔn)后的議案,交付“調(diào)度會(huì)議”組織實(shí)施。調(diào)度會(huì)的負(fù)責(zé)人有決策層指定,作為本案的最終負(fù)責(zé)人,統(tǒng)一調(diào)配公司資源,全權(quán)負(fù)責(zé)本案的執(zhí)行管理。

  在執(zhí)行上面三步時(shí),要特別注意幾個(gè)方面,一是即便是企業(yè)老總的想法也只是建議,也應(yīng)該向“組織會(huì)議“提出,如果老總堅(jiān)持要干,也只能通過(guò)自己的影響力去征服組織層,不能靠行政命令,因?yàn)檫@件事總還是需要下面去執(zhí)行,下面討論的過(guò)程也是個(gè)理解的過(guò)程。再者,老總雖然有高度,卻未必了解執(zhí)行的難度。二是在組織會(huì)議討論的時(shí)候,要實(shí)行會(huì)上講話免責(zé)制,鼓勵(lì)干部敢講話,講真話。三是要在法定的時(shí)間內(nèi)結(jié)案,既不能久拖不議,也不能久議不決。對(duì)采納的建議,公司要給予建議人適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì),對(duì)未采納的建議,直屬上級(jí)要給予建議人認(rèn)真的回應(yīng),以避免挫傷其積極性。

  (二)執(zhí)行中的“調(diào)度聽(tīng)證”制度

  執(zhí)行的概念,在很多企業(yè)都是模糊不清的。通常的理解,高層做決策,中層搞管理,底層抓執(zhí)行。這種理解已經(jīng)害死了一大批企業(yè),且死后都不知是怎么死的。企業(yè)和企業(yè)之間,資源大抵是相同的,但為什么有的搞得好有的搞得不好,這就是資源的有效利用問(wèn)題。企業(yè)資源的有效利用,構(gòu)成了企業(yè)的“執(zhí)行力”。所以,企業(yè)的執(zhí)行力,其實(shí)就是企業(yè)運(yùn)用資源的能力。能夠綜合利用企業(yè)資源的,當(dāng)首推總經(jīng)理,所以,總經(jīng)理應(yīng)該參與企業(yè)的執(zhí)行。

  要提高執(zhí)行力,許多企業(yè)都采用了會(huì)議解決問(wèn)題的方式,但遺憾的是,多數(shù)都“有會(huì)無(wú)議”,沒(méi)有捕捉到靈魂的東西。就如同任何一項(xiàng)有價(jià)值的工作,只要能做到“極致”,就一定會(huì)取得成就一樣,管理工作也需要認(rèn)真到極致才能奏效。針對(duì)某些企業(yè)的具體情況,我認(rèn)為可以實(shí)行《調(diào)度聽(tīng)證制度》。

  調(diào)度聽(tīng)證,是指將涉及執(zhí)行的所有人員,按照“定性、定度、定時(shí)”的三確定原則,以會(huì)議的形式,公開(kāi)透明地予以確認(rèn),并且執(zhí)行情況要在下次會(huì)議上進(jìn)行聽(tīng)證。調(diào)度聽(tīng)證會(huì)的所有內(nèi)容均記錄在案,作為賞罰的依據(jù)。

  調(diào)度聽(tīng)證會(huì)要定期舉行,最好每周舉行一次。調(diào)度聽(tīng)證會(huì)的主持人要有全局意識(shí),對(duì)公司戰(zhàn)略成竹在胸,并且觀察入微,心細(xì)如發(fā),多謀善斷,應(yīng)有總經(jīng)理親自主持。

  (三)執(zhí)行后的“問(wèn)責(zé)賞罰”制度

  這是《調(diào)度聽(tīng)證》的配套制度。問(wèn)責(zé),是精神層面的詰問(wèn)、責(zé)備;賞罰,則是物質(zhì)層面的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。如果沒(méi)有“問(wèn)責(zé)賞罰”作保障,“調(diào)度聽(tīng)證”就會(huì)流于形式,效果就會(huì)大打折扣。

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