企業(yè)管理之企業(yè)“瘦身”
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案例:
原本在當(dāng)?shù)睾苤腂企業(yè)在近三年的發(fā)展中,突然步伐慢吧,利潤減了,規(guī)模小了,實(shí)力弱了。尤其是在今年,在市場和業(yè)界的聲音幾乎聽不到了,企業(yè)內(nèi)部也好象對此諱莫如深,外界更是對這家曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌的企業(yè)知之越少了。B企業(yè)曾被權(quán)威機(jī)構(gòu)評選為“小巨人企業(yè)”和本土“最具成長力”企業(yè),如今卻如日薄西山,江河日下。那個(gè)曾是許多人向往工作甚至“托付終身”的地方,如今卻是“門前冷落鞍馬稀”。B企業(yè)為什么“減肥”減得如此“瘦身?究竟是什么原因?
1、目前企業(yè)上下管理比較混亂。營銷難做不說,產(chǎn)品品種單一,新產(chǎn)品研發(fā)和貨源都沒有保障;
2、企業(yè)人員更換頻繁,特別是營銷人員,且市場一塊塊的被競爭對手無情蠶食,業(yè)務(wù)也在一步步被壓縮;
3、企業(yè)發(fā)展如日中天時(shí),曾有資本介入,有意收購并主導(dǎo)上市,但B企業(yè)老板卻抱著不屈居人下和“皇帝的女兒不愁嫁”的觀念拒絕了合作;
4、B企業(yè)中部分高管不干實(shí)事,只會對老板阿諛奉承,且企業(yè)中收入分配也越來越不公平,激勵(lì)機(jī)制差強(qiáng)人意;
5、老板抱守殘缺,常常自以為是,缺乏改革創(chuàng)新的戰(zhàn)略眼光,往往徘徊于“情與法”無法制衡的怪圈之中。
除此之外,還有很多關(guān)于B企業(yè)在近些年的發(fā)展不順且“瘦身”的細(xì)節(jié),都直接或間接導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展的中越來越緩慢,路越走越窄。
“天花板愈來愈低、地板愈來愈高、生存空間愈來愈小和在熱鬧空間內(nèi)壓力愈來愈大”,這是當(dāng)前中小企業(yè)生存和發(fā)展?fàn)顩r的形象描述。象很多諸如B企業(yè)一樣的中國中小企業(yè)不僅做不大,即便企業(yè)剛剛有些規(guī)模和實(shí)力,卻遭遇發(fā)展瓶頸,難逃長不大惡運(yùn),反而逐步沉淪越做越小。全球經(jīng)濟(jì)下滑給中國大批曾經(jīng)生機(jī)勃勃的中小企業(yè)帶來了尤為沉重的打擊。中小企業(yè)和大企業(yè),這些大大小小經(jīng)濟(jì)細(xì)胞的多樣性和互補(bǔ)性,形成了經(jīng)濟(jì)生活中豐富多彩的“生態(tài)平衡”。作為以適應(yīng)環(huán)境而生存、自保甚至做強(qiáng)做大作為理由的企業(yè),面對這局面惟一辦法就是轉(zhuǎn)型“健身”找出路。
觀念決定出路,格局造就企業(yè)
看看中國發(fā)展的軌跡,越是開放的地方,越是發(fā)展得快,越是觀念落后的地方,越是貧窮。思維不開放的老板,不想做出大成就的老板,安于現(xiàn)狀,對競爭沒有充分的認(rèn)識,對機(jī)會不敏感,總是自己拒絕了很多的發(fā)展機(jī)會!往往是大格局的'老板做成了大企業(yè),安于現(xiàn)狀的老板最后不得不因業(yè)績不良而關(guān)門或換行。“健身”要求這些企業(yè)必須:
規(guī)劃:企業(yè)和老板善于對事業(yè)和企業(yè)做中長期規(guī)劃,這在經(jīng)營中不至浪費(fèi)很多的資源,或者讓人才流失,或者讓資源閑置。
誠信:不講誠信,看似代價(jià)很低,暫時(shí)占了很多便宜,卻不知付出的代價(jià)更高,喪失了更多的發(fā)展機(jī)會。做了很多年還沒有發(fā)展起來的企業(yè)或老板,肯定遵守誠信不夠!
冒險(xiǎn):風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會是均等的,從不敢冒險(xiǎn)的老板,不做就沒有失敗,但更沒有機(jī)會成功!世界上的大公司,都是在風(fēng)險(xiǎn)的浪尖上走過來的。
放手:把時(shí)間都花在小事上的老板,根本就沒有時(shí)間來考慮公司發(fā)展的大事,這些老板都很累,業(yè)績卻不良。那些只專注于公司發(fā)展大事的老板,把小事放心地交給員工做,員工既有了用武之地,就會長期留下來,老板自己反而很輕松。
學(xué)習(xí):從不參加培訓(xùn)的老板,肯定公司業(yè)績不良。不學(xué)習(xí)觀念就要落后,思維就要保守。經(jīng)常參加一些學(xué)習(xí)培訓(xùn)的老板,多是一些取得成就的老板;
增強(qiáng)核心生存力,突破營銷瓶頸
在激烈的市場競爭中,盡快形成企業(yè)核心生存力已成為中小企業(yè)生存發(fā)展的基石。中小企業(yè)核心生存力的形成,是一個(gè)系統(tǒng)的組織過程,它涉及技術(shù)、管理、制度等多方面的因素,是以企業(yè)軟實(shí)力為指導(dǎo),諸多資源為基礎(chǔ)的一種資源整合能力。這種整合一方面是企業(yè)機(jī)制與市場機(jī)制的整合,另一方面是產(chǎn)品功能與用戶需求的整合。對經(jīng)營活動實(shí)施專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化管理,可達(dá)到降低流通費(fèi)用,提高規(guī)模效益,增強(qiáng)生存能力的目的。企業(yè)只有朝著培育自己核心生存力的方向努力,并在此基礎(chǔ)上獲得長期的生存優(yōu)勢,才能立于不敗之地。對于更多的不斷“瘦身變小”的中小企業(yè),解決問題的當(dāng)務(wù)之急就是必須突破銷售瓶頸。
開發(fā)新產(chǎn)品:許多中小企業(yè)產(chǎn)品僅僅針對國內(nèi)市場,產(chǎn)品定位在中低檔,當(dāng)某個(gè)產(chǎn)品做到三百萬以上時(shí),就可以考慮開發(fā)推出新的產(chǎn)品。兩個(gè)產(chǎn)品的風(fēng)格,價(jià)位,色彩,最好能有互補(bǔ)性,而不是形成鮮明地競爭關(guān)系,這樣可以利用現(xiàn)有的老客戶來拓寬市場,加快渠道建設(shè),又不會對原有品牌造成沖擊。
細(xì)節(jié)做扎實(shí):營銷法則告訴我們,一個(gè)產(chǎn)品的成功,50%倚賴于產(chǎn)品的創(chuàng)新,30%倚賴于形象包裝和廣告策略,20%倚賴于銷售執(zhí)行;而這銷售執(zhí)行細(xì)分,50%在于銷售渠道的建設(shè),30%在于終端專賣店的位置,店面形象和產(chǎn)品的陳列,20%取決于導(dǎo)購員的銷售能力。所有這些都最終影響到銷售額。因此中小企業(yè)的營銷需要做的就是細(xì)節(jié),把每一個(gè)細(xì)節(jié)都做到位,把每一個(gè)優(yōu)勢都及至地發(fā)揮出來,才是既現(xiàn)實(shí)有又有效的方法。
尊重用好人才,不跟員工爭利益
對任何公司而言,人才比資金比資產(chǎn)都重要,有了人才才可以做想做的事,沒有人才一切免談。老板最能干的公司往往都做不大,老板不太能干的公司,往往能做得很大。劉邦和項(xiàng)羽就是最好的例子,劉邦不能干,所以他重用蕭、韓、張三杰,項(xiàng)羽很能干,所以手下能人都留不住,都跑到劉邦那去了。
為何很多企業(yè)不僅做不大反而在“變小”呢?更多原因也來源于利益沖突,老板不愿意多分錢,員工卻想多要錢。員工認(rèn)為自己創(chuàng)造效益高,得到回報(bào)少。老板認(rèn)為員工創(chuàng)造效益少,要求回報(bào)高。所以就造成一個(gè)想要,一個(gè)不給。最后,導(dǎo)致雙方的矛盾激發(fā),分道揚(yáng)鑣,兩派受傷,當(dāng)然,企業(yè)就越做越小。
那么,如何才能有效地制定財(cái)富分配的規(guī)則呢?除了有效的制度管理以外,更需要心境的修煉。做老板一定要學(xué)會逆向思維,企業(yè)越是有困難的時(shí)候,你越不能虧待員工,只有這樣,員工才會越感動,只有員工越感動,他們才會愿意幫你一起共度難關(guān)。因?yàn)槿诵亩际巧屏嫉模习鍖T工好,員工是會感恩的。如果老板處處跟員工斤斤計(jì)較,那么員工同樣會采取報(bào)復(fù)的行為,這樣只會加速企業(yè)的倒閉。
所以,企業(yè)有困難,老板千萬不能跟員工爭利益,企業(yè)越是困難越需要保護(hù)好自己的員工,企業(yè)有了優(yōu)秀的員工,困難就一定能戰(zhàn)勝。
控制企業(yè)成本走品牌化路線
任何企業(yè)生存的動力和最終的目的都是為了盈利。
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