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盤點(diǎn)創(chuàng)業(yè)者需知的新時代領(lǐng)導(dǎo)模式特點(diǎn)

時間:2022-09-25 10:44:05 創(chuàng)業(yè)信息 我要投稿
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盤點(diǎn)創(chuàng)業(yè)者需知的新時代領(lǐng)導(dǎo)模式特點(diǎn)

  領(lǐng)導(dǎo)模式正在悄悄發(fā)生變化,因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的概念已經(jīng)變化。領(lǐng)袖正在淡出個人英雄主義的模式。不再是領(lǐng)導(dǎo)者個人在做了不起的事,跟從者像眾星捧月般地簇?fù)碇,F(xiàn)在是領(lǐng)導(dǎo)者讓人們做了不起的事,幫大家成就了不起的事。

盤點(diǎn)創(chuàng)業(yè)者需知的新時代領(lǐng)導(dǎo)模式特點(diǎn)

  自上而下的領(lǐng)導(dǎo)是迄今為止我們見得最普遍、視為天經(jīng)地義的領(lǐng)導(dǎo)模式。今天,領(lǐng)導(dǎo)有可能自下而上地進(jìn)行。其實(shí)這算不得新鮮事。如果上司接受了下屬的建議,并組織了實(shí)施,上司不是在按下屬的意旨辦嗎?

  這和我們的領(lǐng)導(dǎo)定義是吻合的。誰掌握了方向,誰贏得了跟從者,誰就是領(lǐng)導(dǎo)。在自下而上的領(lǐng)導(dǎo)情景里,下屬提出了方向,上司跟從了,下屬自然是領(lǐng)導(dǎo)。

  下面我們討論幾種不同領(lǐng)導(dǎo)模式的特點(diǎn)。

  由上而下的領(lǐng)導(dǎo)

  企業(yè)里一般認(rèn)為,中低級經(jīng)理人是管理層,總經(jīng)理、副總經(jīng)理一級是領(lǐng)導(dǎo)或高管層。管理者對領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé),接受其領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者動腦,管理者動手,領(lǐng)導(dǎo)者動嘴,管理者跑腿,領(lǐng)導(dǎo)者拍板,管理者執(zhí)行。

  這樣的領(lǐng)導(dǎo)主要有兩項(xiàng)任務(wù),即毛澤東所總結(jié)的“出主意,用干部”。領(lǐng)導(dǎo)們關(guān)起門開會,就重大問題進(jìn)行研究和決策,開動員大會,做報(bào)告,講透意義,然后逐級傳達(dá),組織計(jì)劃實(shí)施。

  人們發(fā)現(xiàn),這種傳統(tǒng)模式有缺憾:只有一個人或者少數(shù)人思考;因?yàn)閳?zhí)行靠下面的多數(shù)人,想出主意以后,還要費(fèi)力氣去宣傳、動員、說服。在溝通的過程中,傳達(dá)還可能走樣。高層領(lǐng)導(dǎo)有時批評中層干部是“歪嘴和尚”,把好好的經(jīng)給念歪了,說的就是這個情況。

  領(lǐng)導(dǎo)們被形象地稱為“火車頭”,“要想跑得快,全靠車頭帶”。車頭快,帶頭人出色,這是今天大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的寫照。企業(yè)沒有個好火車頭,簡直不可思議。非但跑得快不可能,翻車也說不準(zhǔn)。然而,車頭承擔(dān)著全部的責(zé)任,火車的速度完全取決于車頭的速度;車廂是被動的,下面的聰明才智得不到最大限度的運(yùn)用,積極性得不到充分的發(fā)揮。其結(jié)果是整列火車達(dá)不到理想速度。

  這種上與下動力方面的脫節(jié),配合不協(xié)調(diào),是我們到處看到這樣的現(xiàn)象:高層管理雄心勃勃,確定目標(biāo)時不得不考慮車廂能跟進(jìn)的最快速度,只好提出“務(wù)實(shí)”的指標(biāo),與自己的愿望大打折扣。有的企業(yè)高層做出重大決策,實(shí)施的結(jié)果不盡如人意,不能實(shí)現(xiàn)其“戰(zhàn)略”初衷,總結(jié)原因,不外是“上面決策錯誤”和“下面不得力”。其實(shí),執(zhí)行力弱是這種領(lǐng)導(dǎo)模式的天然缺陷,資源浪費(fèi),壓抑士氣是不可避免的后果。

  解決這個難題的方法一般是加強(qiáng)中間環(huán)節(jié)。中間環(huán)節(jié)承上啟下,應(yīng)該可以在領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行方面起關(guān)鍵作用。毛澤東將“支部建在連上”,保證黨中央的政策路線在所有的基礎(chǔ)單位得到貫徹,是我們可以借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn):每一個部門都要建立領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制,保證公司決策的落實(shí)。從組織上說,這種機(jī)制已經(jīng)存在。中、低層管理人員兼具執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)兩項(xiàng)功能,他們的任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)所在部門執(zhí)行上級決策。

  第二個辦法是所謂發(fā)揚(yáng)民主,發(fā)動大家獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策,讓更多的員工以主人公的姿態(tài)參與重大事務(wù)的討論和決策。這種做法取決于兩個必備條件:管理者的自覺和時間的許可。企業(yè)里一般沒有這種機(jī)制,所以這種做法多是臨時的、應(yīng)景的、隨意的。

  GE前總裁威爾奇在他的《贏》一書里紀(jì)錄了一個故事,從中我們可以看出他對調(diào)動中、底層積極性的嚴(yán)肅和認(rèn)真,同時,我們也感慨在自上而下的領(lǐng)導(dǎo)模式下,發(fā)揚(yáng)民主的艱難和成本。故事是這樣的:

  威爾奇發(fā)現(xiàn)在一些部門里,員工沒有說話的機(jī)會,或者得不到尊重。而經(jīng)理的感覺卻很好,他看到人們在忙碌,很積極地工作。他自己的時間也被各種強(qiáng)勢人物的訪問、電話、紙條擠滿。威爾奇認(rèn)為這是一種被扭曲的感覺。因?yàn)閱T工不說話,是他們覺得自己不能說,或者沒有人來征求他們的意見。

  威爾奇對此有深切的感受,是一次次在GE的克羅頓維爾培訓(xùn)中心與學(xué)員交流之后。學(xué)員們問了他許多原本應(yīng)該在他們的業(yè)務(wù)部門討論的問題。威爾奇反問他們:“為什么你們不向自己的老板提出這些問題?

  答案是:“我不可能提這樣的問題。我會被開掉的。”“那你們?yōu)槭裁锤腋姨崮?”“因?yàn)槲覀兏械皆谶@兒是匿名的。”

  威爾奇感到此事非同小可。他要給自己的企業(yè)創(chuàng)建一個更寬松的環(huán)境,讓各個層次的人們都能像在克羅頓維爾培訓(xùn)中心那樣,大膽說出他們的想法。

  具體操作方法是:世界各地的GE結(jié)構(gòu)都會舉行2-3天的討論會,仿效克羅頓維爾培訓(xùn)中心的培訓(xùn)形式,員工們組成30-100人規(guī)模的團(tuán)隊(duì),再配備一名外來的輔導(dǎo)員,一起討論如何改進(jìn)做事的方法,如何消除妨礙日常工作中的官僚作風(fēng)和其他障礙。老板會在討論會開始時出席,講清楚開這個會的積極意義,同時還要做如下兩項(xiàng)承諾:對于討論會最后提出的75%的建議,要在現(xiàn)場給出“行”或“不行”的回答;對于剩下的25%建議,要在30天之內(nèi)回答。做出承諾后,老板將會消逝,以免影響公開的討論,直到會議結(jié)束他才會回來,以兌現(xiàn)自己的承諾。

  在接下來的幾年里,這樣的討論會召開了好幾萬次,直到它們成為公司生活里自然而然的一件事。此后,這種討論會就不再是什么大事了,而是成了GE解決實(shí)際問題的一個普通的辦法。

  GE花了幾年的時間,開了幾萬次會,才使它形成一種機(jī)制,變成組織的自覺行為。他將它作為一個成功的案例來描述,但是我們可以看出,代價非常大,而且不是所有企業(yè)都能夠,并且愿意效仿。付出的努力和得到的受益未必成正比。

  參與型領(lǐng)導(dǎo)

  二十世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)是由上而下的金字塔型,“火車頭”的動力一層層向下傳遞,組織的目標(biāo)一級級往下分解,通過規(guī)章制度規(guī)范員工行為,用軟硬兼施作為激勵手段,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

  二十一世紀(jì)的組織將變得松散和扁平,火車頭的拉力和車廂的推力匯聚在一起,人們的行為由統(tǒng)一的價值觀,信任,責(zé)任規(guī)范,輔之以公平的激勵手段,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

  這種動力組合不是科學(xué)幻想,我們在美國諾世全公司的運(yùn)作上已經(jīng)看到了雛形。

  諾世全公司實(shí)施的是一個嶄新的領(lǐng)導(dǎo)模式:參與型領(lǐng)導(dǎo)。諾世全是美國一家連鎖百貨公司,管理獨(dú)特,業(yè)績優(yōu)秀。員工在加入該公司時獲得的指示是自我領(lǐng)導(dǎo):

  歡迎加入諾世全公司

  我們很高興你加入我們的公司

  我們的第一要務(wù)是提供

  杰出的顧客服務(wù)

  請你定出高標(biāo)準(zhǔn)的個人和事業(yè)目標(biāo)

  我們對你達(dá)成目標(biāo)的能力深具信心

  諾世全的規(guī)定:

  第一條規(guī)定:運(yùn)用你良好的判斷力應(yīng)付所有情況

  除此之外沒有其他規(guī)定

  這里我們看不到管理、紀(jì)律、指標(biāo)、激勵、獎懲的影子。文字雖短,滲透出的信息卻很強(qiáng)烈:信任和責(zé)任。

  讓個人自己樹立崇高的目標(biāo),給他們足夠的空間,以充分發(fā)揮自己的能力,自己領(lǐng)導(dǎo)自己,影響、帶動周圍的人一道前進(jìn)。這種領(lǐng)導(dǎo)模式與中央集權(quán)式的由上而下的領(lǐng)導(dǎo)大相徑庭,而且更加有效。它發(fā)端于美國不是偶然的。它具有明顯的美國特色,特別符合美國個性主義的價值觀。

  這種領(lǐng)導(dǎo)模式很像樂隊(duì)。樂隊(duì)有指揮,但是樂手們知道自己的目標(biāo)和任務(wù),無須指導(dǎo),甚至不看指揮,簡單的暗示就足以達(dá)成默契。每一個樂手自己領(lǐng)導(dǎo)自己。他們憑借自己的樂理知識和演奏技能為樂隊(duì)做著獨(dú)特的、不可替代的貢獻(xiàn)。如果你主動地為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)做著自己應(yīng)該做的事情,你已經(jīng)在參與領(lǐng)導(dǎo)。你不是一個簡單的跟從者。

  樂隊(duì)指揮的作用是根據(jù)自己對樂曲的理解,調(diào)動大家的情緒,協(xié)調(diào)各種樂器,使整個樂隊(duì)奏出他預(yù)期的效果。在經(jīng)營多元化,業(yè)務(wù)專業(yè)化的今天,任何人要在兩個以上的領(lǐng)域成為專家都是十分困難的事。讓更多的能人在各自的領(lǐng)域發(fā)揮獨(dú)特作用,越來越顯示其必要性。這就是樂隊(duì)模式應(yīng)運(yùn)而生的大環(huán)境。

  管理者們在學(xué)習(xí)信任下屬,讓下屬在自己的領(lǐng)地?fù)碛懈嗟淖灾鳈?quán)、選擇權(quán)、決定權(quán),自己則騰出時間做更應(yīng)該做的事:調(diào)整體,調(diào)動情緒。我們看得越來越多的管理者從軍事指揮員向樂隊(duì)指揮轉(zhuǎn)化。

  團(tuán)隊(duì)式領(lǐng)導(dǎo)

  所謂“團(tuán)隊(duì)式領(lǐng)導(dǎo)”,指的不是“領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”,即我們通常說的領(lǐng)導(dǎo)班子或集體領(lǐng)導(dǎo)。

  這個帶有革命性的領(lǐng)導(dǎo)思維來自球隊(duì)。球隊(duì)進(jìn)行比賽時,目標(biāo)非常明確:贏。為了贏,每個人要盡量多進(jìn)球,同時阻止對手進(jìn)球。球場上,球員們自己作判斷,選擇戰(zhàn)術(shù),不需要別人告訴他是該進(jìn)還是該退,該攻還是該守。場上我們看不見統(tǒng)一的一個指揮,但是我們看到每個人都可能“領(lǐng)導(dǎo)”。在不同的時刻,不同的位置,不同的球員處于球隊(duì)的核心位置。有時中鋒領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)攻,有時邊鋒領(lǐng)導(dǎo)突破,有時后衛(wèi)領(lǐng)導(dǎo)一次防守,或另一個前鋒領(lǐng)導(dǎo)一次阻擊,其他人一齊跟進(jìn),全力配合。

  讓一個人在所有的時間里,在所有的事情上,掌握一切、領(lǐng)導(dǎo)一切,既吃力,也不討好。讓每個人在他最有利的時機(jī),最擅長的領(lǐng)域發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用,既能充分利用資源,又產(chǎn)生最大的效果,何樂而不為?在這樣的模式下,每個人都可能是領(lǐng)導(dǎo),有的是負(fù)有責(zé)任、有頭銜、有名分的領(lǐng)導(dǎo),有的是一時或一事的領(lǐng)導(dǎo),后者是自下而上地領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)模式就是團(tuán)隊(duì)式領(lǐng)導(dǎo)。

  有人認(rèn)為21世紀(jì)最優(yōu)秀的企業(yè)里,每個人都是領(lǐng)導(dǎo),分別在各自的“比賽場”上,在自己最強(qiáng)的項(xiàng)目上發(fā)揮或大或小的領(lǐng)導(dǎo)作用,而在別人強(qiáng)的時候,自己又是參與者或者跟從者。這種領(lǐng)導(dǎo)者和跟從者組合和互換,為了一個目的:實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。這聽起來似乎太理想化,似乎很遙遠(yuǎn),其實(shí)有的公司已經(jīng)開始實(shí)踐了。我曾服務(wù)過的IWNC(中文直譯名為“我不再抱怨公司”)集團(tuán),是一家管理咨詢和培訓(xùn)公司。它的運(yùn)作模式很像團(tuán)隊(duì),要求每一個員工都做領(lǐng)導(dǎo)者,提倡每個人去努力開拓業(yè)務(wù),想方設(shè)法、創(chuàng)造性地滿足客戶的需要。它的企業(yè)價值觀一共只有三條,同諾世全異曲同工。第一條就是:“以領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)參加IWNC”。對這一條的注釋是“它給你帶來機(jī)會,也帶來責(zé)任,樹立高標(biāo)準(zhǔn),永遠(yuǎn)用你的職業(yè)頭腦作判斷”。那種聽從吩咐,坐等老板分配任務(wù),讓別人教會你,然后再去做事的被動態(tài)度與公司文化格格不入。這樣的人在這家公司沒有生存的空間,更何談發(fā)展!

  這種群體領(lǐng)導(dǎo)模式能夠最好地滿足企業(yè)的發(fā)展需要。任何一個公司的發(fā)展都不是單項(xiàng)的,而且它的總目標(biāo)總是要分解為無數(shù)的子目標(biāo)、細(xì)目標(biāo)。比如你想業(yè)績上一個臺階,那就必須在產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制、成本、服務(wù)上有所提高。而操作層面的改進(jìn)又要求公司內(nèi)的支持部門如市場、財(cái)務(wù)、人力資源、行政等方面有所配合。在每一個部門里,目標(biāo)又進(jìn)一步分解,落實(shí)到每個班組甚至個人。每個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),都要求目標(biāo)責(zé)任人領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)一起完成。

  大量的工作在基層。最需要人去領(lǐng)導(dǎo),去團(tuán)結(jié)人們完成目標(biāo)的工作也是基層。一個企業(yè)只有一個或少數(shù)幾個領(lǐng)導(dǎo),不是最有后勁、可以持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。應(yīng)該盡量提升各個層面員工的素質(zhì),讓每個人都有目標(biāo)意識和領(lǐng)導(dǎo)精神。這樣,火車頭和車廂目標(biāo)一致,有拉有推,提速就是可能的事了。

  在分析了三種領(lǐng)導(dǎo)模式之后,我們或許能得出這樣的結(jié)論:大型組織不能離開由上而下的領(lǐng)導(dǎo)模式。樂隊(duì)式和團(tuán)隊(duì)式的領(lǐng)導(dǎo),更加合適基層,或者較小的單位。

  然而,一個不甚明顯的過程正在啟動,一個興起的趨勢應(yīng)該引起我們的重視:我們正在步入知識經(jīng)濟(jì)時代,在一些技術(shù)含量高的行業(yè),創(chuàng)造性的活動多于機(jī)械重復(fù)性的制造性勞動,對工業(yè)經(jīng)濟(jì)的員工來說,執(zhí)行程序,遵循規(guī)則,監(jiān)控流程是保證產(chǎn)出,提高生產(chǎn)效率的必須;而知識員工所從事的工作多是創(chuàng)造性的,以服務(wù)為中心,以整體結(jié)果為考核單位,對自己的部分負(fù)全責(zé)。他的活動包含許多無法界定的細(xì)節(jié),思想空間、自主發(fā)揮、選擇自由等比什么都重要。他們的工作不可能事事匯報(bào),批準(zhǔn)而后行;他寫軟件,走訪客戶,上級不可能時時刻刻跟在后面監(jiān)督。只能管理目標(biāo)、責(zé)任、標(biāo)準(zhǔn),而非管理程序、規(guī)則、紀(jì)律、時間。他們比起工人,尤其是非技術(shù)型工人,難以替代,企業(yè)對他們的依賴度遠(yuǎn)大于工人。粗暴的束手束腳的管理方式無異于扼殺他們的創(chuàng)造力和積極性,而樂隊(duì)式和團(tuán)隊(duì)式的領(lǐng)導(dǎo)模式,對于他們最合適不過!

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