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關(guān)于創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)借鑒
大佬們的成功故事背后，通常都藏著許多不為人知的“事故”，試錯(cuò)，試錯(cuò)，試著試著就對了。這就是創(chuàng)業(yè)要面對的殘酷事實(shí)：成功是偶然，失敗是常態(tài)。你有一顆大心臟去坦然接受失敗嗎?下面就是CN人才網(wǎng)為您精心整理的關(guān)于創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)借鑒，希望可以幫到您。
關(guān)于創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)借鑒
1. 你的想法不管多好，都大概率一文不值
我和許多初次創(chuàng)業(yè)者一樣，一開始都覺得自己的想法很好，甚至跟投資人聊項(xiàng)目的時(shí)候還要求對方簽署保密協(xié)議，但實(shí)際上最初的 idea 對大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者來說，并不會真的產(chǎn)生價(jià)值。
當(dāng)你有一個(gè) idea 的時(shí)候，通常有 1000 個(gè)人也想到了，但只有 100 個(gè)人真的去做了，其中 10 個(gè)人做得還不錯(cuò)，最終只有兩三個(gè)人笑到了最后。這就是創(chuàng)業(yè)的“漏斗模型”。
從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度來看，你的想法無論多好，都大概率一文不值。更何況，成功的創(chuàng)業(yè)公司往往是經(jīng)過多次轉(zhuǎn)型才能取得成功，早已不是當(dāng)初的設(shè)想。
所以，你必須要回答的問題是：你們是誰，為什么這件事你們做更容易成功?
2. 你的 PPT 做的很牛逼，但想靠這個(gè)融資不可能
如果你不是明星團(tuán)隊(duì)或者連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，你很難靠一個(gè) PPT 去專業(yè)投資人那兒融資。
我們經(jīng)�？吹降姆N子輪、天使輪、A 輪這些融資階段，通常對應(yīng)的是你的創(chuàng)業(yè)初期的三個(gè)階段：想法階段、驗(yàn)證階段和復(fù)制階段。
種子資金，通常來自你自己，當(dāng)然也可能來自于熟悉你的朋友、家人。用這筆小錢做出了 demo ，用戶量不大但數(shù)據(jù)成長很快，初步驗(yàn)證了模式，你很自然會迎來專業(yè) VC 的天使輪投資。
當(dāng)你的用戶量持續(xù)增長，你確信你的模式已經(jīng)被驗(yàn)證，可以砸錢去復(fù)制的時(shí)候，A 輪融資自然會來幫你完成夢想。
而我的錯(cuò)誤在于，我在 idea 尚未驗(yàn)證的情況下，組織了一個(gè)完整 team、租了 5A 辦公樓，消耗了過多種子資金。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)用手和腳為自己的夢想投票，專業(yè)投資人用金錢來為你的夢想投票，這些陌生人的信任從哪兒來?就是你一步一步走出來的。
3. 會干活沒毛用，你會敗在思維并沒有什么高度
如果你創(chuàng)業(yè)之前為一家大公司工作，并沒有真正參與過創(chuàng)業(yè)過程，你會很危險(xiǎn)。
因?yàn)槌墒斓钠脚_通常早已走過了“從 0 到 1 ”的過程，而“從 0 到 1 ”和“從 1 到 N”從戰(zhàn)略到打法都是完全不同的。
你擅長的只是“干活”，在一個(gè)低風(fēng)險(xiǎn)的'平臺上去執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)意圖，這種能力和創(chuàng)業(yè)所需要的能力截然不同——創(chuàng)業(yè)需要顛覆性的思維。
說回我自己——BAT 這些平臺公司的成功讓我看到了平臺思維的巨大想象空間，所以我認(rèn)為在 PC 互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)切換的過程中，存在細(xì)分領(lǐng)域形成新平臺的機(jī)會。
最初的想法是要把線下服裝批發(fā)市場里的數(shù)百萬商戶搬到手機(jī)上來，建立一個(gè)移動端的服裝垂直領(lǐng)域的 1688。但實(shí)際上，這種簡單的“搬遷”模式毫無顛覆性。
雖然后來我們看到社交網(wǎng)絡(luò)的爆發(fā)開啟了微信開店的巨大需求，并開始滿足這些需求，但與同期興起的“微店”、“口袋通”相比，受平臺思維的影響，工具價(jià)值做得不夠極致，錯(cuò)過了成為微信開店工具領(lǐng)跑者的機(jī)遇。
4. 「加法」誰都會，你會做「減法」嗎?
許多創(chuàng)業(yè)者愛講大故事，但商業(yè)模式和產(chǎn)品“設(shè)計(jì)”得越復(fù)雜，需要整合的資源越多，越難做成，好的項(xiàng)目常常用一句話就可以講清楚，好的產(chǎn)品往往從一個(gè)痛點(diǎn)出發(fā)就能迅速做大。
我也犯了同樣的錯(cuò)誤，比如一開始就想做平臺，講流量的故事;在做產(chǎn)品時(shí)，我要求像淘寶 App 一樣，功能齊全，還要加上聊天、生意圈。這些都是典型的“加法”思維。
實(shí)際上，在資金和時(shí)間有限的情況下，我們專注做工具也能成為一家大公司;把 80% 的資源投入到最核心的功能上，做到極致，快速迭代，用最小的成本試錯(cuò)，就能快速發(fā)展。
與我們同期出現(xiàn)的“微店”，雖然只做工具，只解決商戶在微信里開店和支付的問題，卻突然成了各大應(yīng)用商店里的熱門應(yīng)用。2015 年獲騰訊投資，估值數(shù)十億，這就是“減法”的力量。
而另一個(gè)坐擁百萬商戶、年流水百億的微信開店工具“有贊”，在嘗試了十個(gè)月之后正式宣布不再謀求成為流量“平臺”。
所以，你會做“減法”嗎?
5. 既然要試錯(cuò)，可什么時(shí)候該堅(jiān)持，什么時(shí)候該放棄?
想和做之間有一道巨大的鴻溝，因?yàn)榭此谱郧⒌倪壿�，常�；谠S多假設(shè)，這些假設(shè)是需要市場檢驗(yàn)的。
我們在推廣產(chǎn)品的過程中發(fā)現(xiàn)，批發(fā)商不愿意在線上公開底價(jià)，生怕對線下代理商造成沖擊，而我們的平臺流量還不能幫他們產(chǎn)生大的增量，批發(fā)交易也很難完全在線上完成，因此始終無法以成功案例形成示范效應(yīng)。
我們走過了“讓用戶知道我們”、“讓用戶認(rèn)同我們”、“讓用戶看到許多人在用”的階段，卻在最重要的“讓用戶看到成功案例”的環(huán)節(jié)上難以突破。
這時(shí)我是該堅(jiān)持還是該放棄呢?今天的我會選擇放棄，但那時(shí)的我選擇了堅(jiān)持，并為這份堅(jiān)持付出了沉重代價(jià)——又耗費(fèi)了半年時(shí)間和百萬資金。
原有的產(chǎn)品已錯(cuò)過時(shí)間窗口，探討新的轉(zhuǎn)型方向始終難以達(dá)成共識，甚至選擇做外包項(xiàng)目來維持團(tuán)隊(duì)生存，最后還是決定解散團(tuán)隊(duì)。
回過頭來復(fù)盤，我的體會是，集中資源在核心需求點(diǎn)上，迅速投放市場驗(yàn)證，如果你的想法是對的且你的執(zhí)行力夠強(qiáng)，那么短期內(nèi)用戶會快速成長且留存率很高，你就應(yīng)該堅(jiān)持下去，耐心等待市場爆發(fā)的那一天。
6. 你總是想著幫別人轉(zhuǎn)型，但你注定是失敗的
我們最初希望借助移動互聯(lián)網(wǎng)的大潮幫助中國數(shù)百萬線下服裝批發(fā)商轉(zhuǎn)型擁抱線上線下融合的生意模式。
但問題是，他們的衰落本質(zhì)上是傳統(tǒng)的層層批發(fā)的分銷方式正在被去中介化的電商模式所取代。
1688 和淘寶從供應(yīng)鏈和消費(fèi)者兩個(gè)方向強(qiáng)力擠壓，形成了線上線下巨大的價(jià)格差，而傳統(tǒng)分銷和電商模式是完全不同的兩種玩法，需要截然不同的能力，轉(zhuǎn)型意味著左手打右手，矛盾重重。
所以我們的事業(yè)看起來很“偉大”，很有“情懷”，事實(shí)上是違背了去中介化的大趨勢。
7. 開門最重要的是哪幾件事?
持家需要七件事，柴米油鹽醬醋茶。那創(chuàng)業(yè)需要什么呢?許多創(chuàng)業(yè)者不懂技術(shù)，以為找?guī)讉�(gè)不錯(cuò)的技術(shù)人員就可以創(chuàng)業(yè)了，其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
我認(rèn)為開門最重要的三件事是好想法、好產(chǎn)品、好 PR 。
戰(zhàn)略永遠(yuǎn)比戰(zhàn)術(shù)重要，想錯(cuò)了就無法做對;
產(chǎn)品的簡單易用比任何宣傳都更有說服力，沒有好產(chǎn)品，好想法無以附體;
社交網(wǎng)絡(luò)為我們提供了一個(gè)相對公平的戰(zhàn)場，每一篇 10w+ 都像一顆“原子彈”一樣幫你省下了千軍萬馬。
你的團(tuán)隊(duì)既會“想”，又會“做”，還會“說”嗎?
8. 豬已經(jīng)趴在風(fēng)口了，可你能撐到風(fēng)來嗎?
誰都想做一頭趴在風(fēng)口上的豬，問題是就算你真的找到了風(fēng)口，你還得不早不晚地趴過去。太早，市場還要三五年才能爆發(fā)，你就成先烈了;太晚，好幾頭豬已經(jīng)堵在風(fēng)口了，人家位置比你好，體積比你大，風(fēng)來了也沒你啥事。
熱劇《剃刀邊緣》里馬伊琍對文章說，“有一種勝利來自于煎熬”。
創(chuàng)業(yè)亦是如此，你提前卡了位，然后就得“熬”，熬到起風(fēng)的那一刻。這一熬，起碼一年，也可能是兩年，靠什么熬?靠現(xiàn)金流。
業(yè)務(wù)收入也好，風(fēng)險(xiǎn)投資也好，有現(xiàn)金流才能活下去。你有創(chuàng)收的能力嗎?你有找錢的能力嗎?
9. 墨菲定律無處不在，你所擔(dān)心的就會發(fā)生，如何自救?
一旦開始了創(chuàng)業(yè)之旅，你就像“超級瑪麗”一樣，開始了踩坑之旅。不確定性是唯一可以確定的，哪一腳踏空了都可能 game over。
“墨菲定律”說的是，你所擔(dān)心的就必然會發(fā)生，唯一的自救方式是做好充分準(zhǔn)備，如果有意外，還有 planB 。
比如，當(dāng)我接觸了十余家機(jī)構(gòu)，有兩家風(fēng)投表達(dá)了口頭意向的時(shí)候，我曾擔(dān)心有沒有可能兩家都不投呢?那我的資金鏈可就斷了。
果然毫無驚喜，你擔(dān)心什么就來什么。但如果我們同時(shí)與 40 - 50 家 VC 做溝通，有 10 家機(jī)構(gòu)有投資意向的話，最后獲投的概率會不會大得多?
創(chuàng)業(yè)需要 all in ，但創(chuàng)業(yè)不是賭博。你需要在每件重要的事情上盡全力，目的是把勝率增加、再增加，直到必勝。
創(chuàng)業(yè)的四大要素
第一點(diǎn)，Idea(點(diǎn)子)
最近流行的一種說法是：Idea doesn’t matter，而且自從《精益創(chuàng)業(yè)》這本書火了后，有個(gè)詞也跟著火起來，那就是 Pivot。這詞意思是不斷變換方向，找到適合市場等，但 Pivot 這個(gè)詞被用得太爛了。
現(xiàn)在基本上，任何“不成功”都可以被說成是一次“Pivot”，很多人也鼓勵(lì)大家先開始再說，遇到困難不怕，就 Pivot 就好了嘛。但事實(shí)上，據(jù) Sam 在 YC 觀察，絕大多數(shù)成功公司，都是一開始就有很好立足點(diǎn)和 Idea 的。
雖然說任何有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人都會知道，整個(gè)團(tuán)隊(duì)一開始做的東西，和最后成型的東西，一定非常不一樣，但大方向，其實(shí)是可以把握住的。比如做美甲 O2O 的河貍家，比如做女性社區(qū)的美柚和大姨嗎，比如做娛樂社交平臺的唱吧，這些都是從一開始聽上去就有很大概率會火的東西，哪怕產(chǎn)品的內(nèi)核和細(xì)節(jié)可能會完全不一樣，但面對的人群和解決的問題都是不變的。
另外，在想 Idea 時(shí)不能只想產(chǎn)品，還要考慮很多別的因素，比如市場大小和成長空間，公司發(fā)展戰(zhàn)略、未來成長壁壘等。做 VC 以來，我一個(gè)比較大的感受是，如果你覺得自己是一個(gè)好的人才，有一個(gè)好的 Team，那就請一定要選擇一個(gè)足夠大的市場來發(fā)揮，不然就是對資源的浪費(fèi)。
在一個(gè)大的市場內(nèi)，如果你能占有 5% 左右市場容量，可能你已經(jīng)很成功，并且未來還充滿可能性，但在一個(gè)小市場內(nèi)，哪怕你已經(jīng)占有 80% 市場容量，也不太會有人看好你的發(fā)展。馬云和他 18 將如果最開始時(shí)選擇的不是電商，而是舉例說是，某種特定疾病人群服務(wù)，那么哪怕他們做得再成功，也不會有現(xiàn)在的聲勢。
當(dāng)然，國內(nèi)有一個(gè)問題就是，大公司會很快進(jìn)入賺錢市場，并把小魚都吃掉。而且，如果你也有想過創(chuàng)業(yè)這件事，你可能發(fā)現(xiàn)，任何一個(gè)很明顯可行的點(diǎn)子，都早就被不知道多少人做過了。所以 Sam 給我們的建議是，要選擇一個(gè)垂直的小市場。
但這不是和剛開始說的矛盾嗎?其實(shí)不是，Sam 是說：要選擇一個(gè)有前景的、可快速復(fù)制并擴(kuò)張的小市場。對一個(gè)發(fā)展很快的小市場(公司和市場一起發(fā)展，就像電商領(lǐng)域的阿里巴巴)，和一個(gè)發(fā)展很慢的大市場來說，前者最適合創(chuàng)業(yè)，也是最受 YC 青睞的。
小市場特點(diǎn)是，很多好點(diǎn)子一開始聽上去都很可笑或無聊，比如給所有網(wǎng)民做一個(gè)搜索引擎，讓大家搜索網(wǎng)上的所有資料?比如做一個(gè)只針對學(xué)生的社區(qū)，讓大家向網(wǎng)上放自己照片和動態(tài)?哪怕谷歌和 Facebook 已經(jīng)這么成功，我們回頭去想他們最原始
的樣子還是會覺得有些難以置信。
所以，想創(chuàng)業(yè) Idea 時(shí)要有長遠(yuǎn)視角，要有 Vision，要能看到市場在之后幾年的變化。另外，還有一些要考慮的問題，比如說 Why now?為什么這個(gè)東西沒有在一兩年前就被做出來?為什么一兩年年后再做這個(gè)東西就晚了?等等。
最后，一個(gè)好點(diǎn)子最好是個(gè)全新的東西，而不是對已有東西的改進(jìn)，比如很多人說我要做寵物領(lǐng)域的 Airbnb，我要做白領(lǐng)領(lǐng)域的 Airbnb，我要做高端商務(wù)領(lǐng)域的 Airbnb 等等，根據(jù) Sam 經(jīng)驗(yàn)，這樣的東西大多時(shí)候會失敗。
總結(jié)一下，最好的點(diǎn)子是從自身出發(fā)的，最好是起始于一個(gè)非常簡單的小眾需求，并且是可以被非常簡單地形容、理解和復(fù)制擴(kuò)張的產(chǎn)品。
那么，如果你在想創(chuàng)業(yè)，那有兩件事是你現(xiàn)在就要開始做的：1)想好的點(diǎn)子;2)找合伙人(不斷地出門去和人聊天吧少年!合伙人和人生伴侶幾乎一樣難找。)
第二點(diǎn)，Product(產(chǎn)品)
Sam 把專利、售后服務(wù)等任何和產(chǎn)品和顧客體驗(yàn)相關(guān)的東西都?xì)w為“產(chǎn)品”這個(gè)定義內(nèi)。因?yàn)閷︻櫩蛠碚f，產(chǎn)品本就是一個(gè) Package，是整個(gè)交易行為。
他認(rèn)為，產(chǎn)品應(yīng)該做成是被少數(shù)人特別熱愛和死忠，而不是做成被大多數(shù)人感覺有些喜歡，因?yàn)榍罢咦龊昧�，更容易擴(kuò)張到全部人群;而后者則比較容易不溫不火。而要死不死的狀態(tài)，其實(shí)是創(chuàng)業(yè)者們最害怕的。
他還告訴我們：要和顧客不斷交流，他們會告訴你怎么做一個(gè)他們愿意使用、愿推薦給別人、或愿意付費(fèi)的產(chǎn)品，要根據(jù)他們建議，不斷修改產(chǎn)品，形成一整個(gè)流程閉環(huán)。
另外，很少有創(chuàng)業(yè)公司是死于同行競爭的，一般的死法，都是沒做出最解決顧客需求的產(chǎn)品。
我個(gè)人曾有個(gè)想法，就是如果你做的是個(gè)自己愿意推薦給最好朋友和親人購買的東西，如果你恨不得自己花錢買自己產(chǎn)品或服務(wù)給好朋友和親人用，那這個(gè)產(chǎn)品，一定在某種程度和意義上是個(gè)非常好的產(chǎn)品，是個(gè)解決真實(shí)需求的產(chǎn)品。相反，如果這個(gè)產(chǎn)品你在推薦給父母和好朋友使用時(shí)會有一絲猶豫和顧慮，那你就要好好想想自己產(chǎn)品是否真正拿得出手了。
另外 Sam 也分享了一些衡量公司成長的指標(biāo)，比如：總注冊數(shù);活躍用戶數(shù);活躍級別用戶留存率;收入;Net Promoter Score。
其中 Net Promoter Score(NPS)是個(gè)比較新鮮的定義，翻譯成中文是“凈推薦值”。如果所有人都勸大家不要使用這個(gè)產(chǎn)品，那么這個(gè)指數(shù)就是 -100，如果所有人都在自發(fā)推薦這個(gè)產(chǎn)品，那么這個(gè)指數(shù)就是 +100。
第三點(diǎn)：Team(團(tuán)隊(duì))
1)Co-founder (合伙人)
我們先從 Team 的 Co-founders 也就是聯(lián)合創(chuàng)始人說起。因?yàn)槁?lián)合創(chuàng)始人，是整個(gè)創(chuàng)業(yè)過程中最重要一環(huán)，我們上講課也提到說很少有創(chuàng)業(yè)公司是因?yàn)楦偁帉κ侄赖�，那么�?chuàng)業(yè)公司最常見的死亡方式是什么呢?就是聯(lián)合創(chuàng)始人的散伙(個(gè)人觀察，另一個(gè)最常見原因是現(xiàn)金流斷裂)。
找合伙人確實(shí)是非常痛苦的一件事，以至于很多人，尤其是學(xué)生，最終會很隨意地選擇一個(gè)之前不認(rèn)識的人作為合伙人，這其實(shí)是個(gè)很諷刺的事，因?yàn)檎袉T工大家都知道要面試個(gè)兩三輪，而聯(lián)合創(chuàng)始人卻會有所謂的“一拍即合”，這肯定是不那么現(xiàn)實(shí)和長久的。
據(jù) Sam 觀察，這樣的公司最終解散的概率非常高。所以與其有個(gè)不好的合伙人，甚至還不如不要合伙人(哪怕 YC 投資的最成功的前二十個(gè)項(xiàng)目，都是有兩個(gè)以上合伙人)。
找合伙人一個(gè)很重要的點(diǎn)，就是要了解你的合伙人。所以尋找合伙人的最好方式是找老同學(xué)，或老同事。如果你所在學(xué)校不那么好，那就盡量去一個(gè)好的公司。你去到百度、騰訊、阿里，總是能找到同樣想創(chuàng)業(yè)的優(yōu)秀的人才。
2)Try not to hire (盡量少招人)
盡量不要招人，或者說盡量用最少人完成最多事。我記得 37signal 創(chuàng)始人曾說過，他們就十幾個(gè)人完成了所有生意，因?yàn)樗麄冏龅臇|西是可復(fù)制的，另外像Whatsapp，我記得被 Facebook 以 160 億美元收購時(shí)也才 50 名員工而已，當(dāng)時(shí)那可是一個(gè)月活 4 億的 App。所以創(chuàng)始人們不要以為人多就一定是公司繁榮的象征。
當(dāng)然，并不是每個(gè)公司都適合一直走少人路線，但至少在早期，目標(biāo)應(yīng)該是盡量少招人。Airbnb 招第一個(gè)人，花了五個(gè)月時(shí)間面試，而且第一年，也只招了兩個(gè)人而已。(他們其中一道變態(tài)面試題是：如果你被醫(yī)生診斷說你只有一年時(shí)間可活，還是否會來 Airbnb 工作?后來，他們覺得這實(shí)在太瘋狂了，就把這道問題中的一年時(shí)間，改為了十年……)
在創(chuàng)業(yè)初期，要少招人的最大一點(diǎn)原因是，早期招人如果招錯(cuò)，成本非常之高。比如早期招聘出讓的股份，早期員工如果離職給團(tuán)隊(duì)造成的傷害等。另外，很多人說塑造企業(yè)文化的重要性，但實(shí)際上什么是企業(yè)文化?
我覺得最早期員工的風(fēng)格就直接塑造了企業(yè)文化，所以我記得有聽過一句話是，早期團(tuán)隊(duì)不要過于追求多樣化或差異化，技能可以互補(bǔ)，但做事風(fēng)格一定要統(tǒng)一。
3)Get the best people (招到最好的人)
有些 CEO 說，我的職責(zé)就是找人和找錢，這從本質(zhì)上來說其實(shí)是沒錯(cuò)的。我個(gè)人一直覺得找到最好的`人(或者說是最適合的人)是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司最重要的事。Sam 建議創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該把 25% 精力花費(fèi)在招聘上，而我個(gè)人判斷一個(gè)創(chuàng)業(yè)者或一家公司是否真的靠譜，總會問創(chuàng)業(yè)者一個(gè)問題，就是“是不是每個(gè)拿到 Offer 的人你都有參與面試?是不是公司內(nèi)的每個(gè)人你都認(rèn)識?”。
這里我又要拿豌豆莢的 Junyu 舉例，我聽過他在訪談中說，哪怕豌豆莢達(dá)到幾百人規(guī)模，他還會抽出時(shí)間在發(fā) Offer 前面試每個(gè)人。我覺得只有真正懂得人的重要，并尊重求職者的人，才能真的做好一個(gè)企業(yè)。所以創(chuàng)業(yè)者們，請認(rèn)真對待每個(gè)應(yīng)聘者，他們也許不能成為你的雇員，但還可能是你客戶，或至少是你的口碑。
另外，Sam 還有個(gè)比較激進(jìn)的觀點(diǎn)，他說創(chuàng)業(yè)公司招聘的前五個(gè)人中，哪怕有一個(gè)不是最好而只是中庸的人，這個(gè)創(chuàng)業(yè)公司也很可能死亡。當(dāng)然我也聽說過，其實(shí)把最好的人都放一起，可能會在管理上有很大難度。
但不管怎么說，找到最好人的方式一般都是靠熟人介紹。而創(chuàng)業(yè)公司選擇人的標(biāo)準(zhǔn)更主要的是態(tài)度，而不是經(jīng)驗(yàn)。
Sam 在招聘時(shí)會看的只有三點(diǎn)：a)他是否聰明?b)他是否能完成任務(wù)?c)我是否愿花很多時(shí)間和他在一起?
這些問題有時(shí)可以在面試中看出來，有時(shí)可能需要在正式聘用前先一起做一個(gè)一兩天的小項(xiàng)目來看看感覺。尤其是很多創(chuàng)始人，其實(shí)不一定是好的面試者，而很多應(yīng)聘者，也不一定有好的口才。
另外，馬克扎克伯格招聘時(shí)考察的兩點(diǎn)是：a)我是否愿意花費(fèi)很多時(shí)間和他在一起?b)如果角色互換，我是否愿意向他匯報(bào)，他是否能做一個(gè)好的上級?這里的第二點(diǎn)，深想起來還是很有意思的。
4)Equity(股份)
股權(quán)分配中一個(gè)大致原則是，招聘來的前十名員工大概應(yīng)該得到公司股份的 10%，且一般都是以四年期權(quán)形式發(fā)放，即做滿第一年獲得 2.5%，第二年獲得 2.5%，以此類推。
另外，我個(gè)人再說一下關(guān)于聯(lián)合創(chuàng)始人和中后期員工招聘的股權(quán)分配情況。
對聯(lián)合創(chuàng)始人來說，我覺得股權(quán)分配有三個(gè)原則：一是讓所有人都開心，每個(gè)人分多少不重要，只要你們都開心，都覺得公平就是最好的分法(要一開始就說清楚，這件事情拖得越久只會越難);
二是一定要有一方占多數(shù)，有決定權(quán)，因?yàn)闋幊潮夭豢擅猓詈笠欢ㄒ幸环绞悄軌蚰弥饕庾鰶Q定的。
三是聯(lián)合創(chuàng)始人的股權(quán)也要以期權(quán)方式發(fā)放，一般也是四年期。因?yàn)檎l都可能中途離開，意外總是可能發(fā)生。你不希望你的 Co-founder 在拿到股份的第二天就帶著整個(gè)公司一半股份離開對不對?
對中后期員工來說，不需要過多強(qiáng)調(diào)股份百分比，而是可以直接把股份按公司估值換算。比如你的公司在天使投資后已經(jīng)價(jià)值 1000 萬，那么你不需要告訴應(yīng)聘者說我給你 1% 股份，那對應(yīng)聘者來說也沒有意義，你要告訴他說，我的公司現(xiàn)在價(jià)值 1000 萬，你能得到其中 10 萬，并在明年融資后，可能可以成長為 100 萬。
5)Fire Fast(盡快解雇錯(cuò)的人)
要不留情面的解雇創(chuàng)造辦公室政治的人，態(tài)度不對的人，而且要以最快速度解雇他們。不然整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會被迅速帶壞。一個(gè)消極的人，會讓大家都變消極。
第四點(diǎn)：Execution(執(zhí)行)
創(chuàng)業(yè)公司和大公司相比最大優(yōu)勢就是執(zhí)行速度，執(zhí)行可以包括落地，也可以包括轉(zhuǎn)彎，所以怎么強(qiáng)調(diào)都不為過。
Sam 分享了創(chuàng)業(yè)公司 CEO 的五項(xiàng)職責(zé)，分別是：Set the vision(制定遠(yuǎn)景和目標(biāo));Raise money(募資);Evangelize(宣傳);Hire and manage(招聘和管理);Make sure the entire company executes(確保整個(gè)公司的執(zhí)行和運(yùn)作)
其中，Execution 可以被分為兩個(gè)重要組成部分，一是你能不能想清楚該做什么，二是你能不能知道該怎么做。我們假設(shè)一個(gè)合格創(chuàng)始人都知道該有什么事情要做，而把重點(diǎn)放在第二個(gè)問題上。
對一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來說，有太多重要的事要做，而很重要一點(diǎn)，就是要專注，因?yàn)槊刻鞎r(shí)間有限，所以要專注在最重要的那兩三件事上。而要專注，就要知道該如何選擇和劃定優(yōu)先級，也就是說要有確定目標(biāo)。
目標(biāo)有短期的，也要有長期的，并且要把目標(biāo)和所有團(tuán)隊(duì)成員反復(fù)溝通強(qiáng)調(diào)清楚，因?yàn)橐婚_始創(chuàng)始人的關(guān)注點(diǎn)和目標(biāo)，也就是這家公司發(fā)展的重點(diǎn)和目標(biāo)。
另外，要把維持增長作為一個(gè)主要關(guān)注點(diǎn)。因?yàn)椴还軇e的事情怎么變，只有維持增長能讓企業(yè)成長，才能聚攏人心。當(dāng)企業(yè)在增長時(shí)，所有問題都不是問題，當(dāng)企業(yè)停滯時(shí)，一切不是問題的問題都會出現(xiàn)。(當(dāng)然也不能在模式驗(yàn)證之前盲目的快速擴(kuò)張。)
一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該是每幾天都有改動，都有新功能上線。比如我去年剛回國時(shí)，曾和“哪上班”的創(chuàng)始人聊天，我提到說，現(xiàn)在很多美國公司都缺碼農(nóng)，其實(shí)可以做中國碼農(nóng)和美國公司之間的橋梁，等再下次見面的時(shí)候，他就展示給我看新上線的這個(gè)功能了，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到運(yùn)營到資源對接速度極快。
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