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創(chuàng)業(yè)公司如何避免無謂的折騰
什么是管理決策論?就是在管理中做各種決策的相應(yīng)依據(jù)。那么創(chuàng)業(yè)公司如何避免無謂的折騰呢?一起來看看吧~
KPI服務(wù)的對象
很多創(chuàng)業(yè)公司，甚至到了C輪D輪的階段，都還沒有建立起完整的KPI制度。主要原因是有的創(chuàng)始人一直比較忙，想想一路也這么走過來了，在思維上沒有與時俱進，不覺得這是一件多么重要的事情;而有的創(chuàng)始人則是之前缺乏比較規(guī)范的職業(yè)經(jīng)歷，甚至自己就是企業(yè)KPI制度下的“受害者”，正好微博上和朋友圈里各種反KPI的管理雞湯給了他們不作為的理論依據(jù)支撐;而部分實行了KPI制度的企業(yè)，也由于KPI設(shè)計考慮不充分和執(zhí)行不徹底，導(dǎo)致KPI形同虛設(shè)。
在這里我不想討論應(yīng)不應(yīng)該設(shè)置KPI，不設(shè)KPI的企業(yè)也許有些似乎一時看起來還不錯，那只不過是由于吃到市場紅利被勢能推著高速增長，或者融了一屁股錢可以浪費，掩蓋了管理缺失而已。一旦紅利和勢能沒了，也融不到大錢不能繼續(xù)浪費了，到了考驗日常管理的扎實度的時候，各種幺蛾子的問題和矛盾就掩蓋不住了。
什么時候就該開始設(shè)置KPI了?上一章我們講過團隊和團伙，我認為過了從0到1的階段，企業(yè)管理層形成團隊的時候，就應(yīng)該推行全公司的KPI制度了。接下來我們主要來看一看，在設(shè)計一套完整的KPI時，需要注意避免的幾個坑：
首先，所有的部門KPI必須無條件服從于公司KPI。因為部門之間的KPI有可能是相互沖突的，比如有的部門負責(zé)收入而有的部門負責(zé)支持，支付部門有可能會因為支持銷售而產(chǎn)生一定的額外成本比如損耗，那這個時候支持部門不能為了完成自己的KPI減少損耗，而刻意影響對銷售的支持。
因為收入是屬于公司的，是收入在養(yǎng)活全公司，是不可討價還價的第一指標，在這種情況下，一定是在滿足第一指標的前提下來優(yōu)化產(chǎn)生的額外成本，而不是只顧著自己的屁股卻不管全公司的飯碗。換句話說，之所以給你設(shè)這個成本控制指標，就是要求在滿足銷售的情況下體現(xiàn)你的專業(yè)水平，要是不銷售還沒成本發(fā)生呢，那你完成KPI多容易啊。
其次，我既不認同不把公司的銷售目標計入業(yè)務(wù)部門考核(有些裝逼的創(chuàng)業(yè)公司愛這么干，認為人性本善一起努力)，亦不認同把公司的銷售目標計入所有部門的考核，因為最后就會變成大家挑水吃，完不成看起來大家都有責(zé)任，但實際執(zhí)行起來卻變成了大家都沒責(zé)任，陷入三個和尚沒水吃的逆論困境。
我才不相信大家為公司人人都自覺這種鬼話，KPI的作用就是為了合理拆解整條價值鏈，明確每段鏈條節(jié)點的權(quán)責(zé)利，至少做到部門之間無死角，監(jiān)督每個人擔負起自己的職責(zé)。
所以部門間的KPI一定要環(huán)環(huán)相扣，而且要從上游到下游鎖死。為什么?因為KPI不是平行作用的，它是向后作用的，上游部門的主動KPI完不成，就會導(dǎo)致下游部門的被動KPI完不成的多米諾骨牌現(xiàn)象，最后變成了大家互相推責(zé)。
比如客服部門主要的KPI是電話人效指標，但是如果流量/用戶量/訂單量不夠，那么呼入的電話量自然也會相應(yīng)低，那客服怎么完成呢?這個時候客服會說不是我不干活而是呼入量不飽和，聽起來是有道理的對吧，結(jié)果就是一個部門完不成導(dǎo)致全公司都完不成，被動KPI部門你還沒法進行處罰。
最后，不要把KPI變成擺設(shè)。KPI一定要與獎懲掛鉤，一定要執(zhí)行到底，不與獎懲掛鉤的KPI不過是擺設(shè)而已，起不到激勵和威懾的作用。
而KPI又分定量考核和質(zhì)量考核，定量考核是針對工作成果完全可以數(shù)據(jù)化體現(xiàn)的部門，比如推廣和客服部門;質(zhì)量考核是指工作成果很難用量化評判，比如PR和BD部門，光看發(fā)稿數(shù)和合作數(shù)是無法評估其質(zhì)量和水平的，這個時候就需要在定量的基礎(chǔ)上再引入較高的定性權(quán)重，如媒體聲量和合作質(zhì)量。
另外，KPI還分為單月結(jié)算和持續(xù)跟蹤，單月結(jié)算需要注意，KPI比重至少要占到被考核人當月收入的15%以上(銷售崗位和工作成果可量化崗位應(yīng)該更高)，否則驅(qū)動力不夠;而持續(xù)跟蹤是指：對于持續(xù)KPI優(yōu)異或偏低甚至完不成的被考核人，最長六個月時間一定要有行政獎懲，比如晉升加薪或降職解聘。
流程和機制的作用
一些所謂的管理專家，尤其是咨詢背景出身，很愛把流程和機制的作用無限抬高甚至神化。但他們不明白的是：流程解決不了競爭過程的問題，機制解決不了人員素質(zhì)的問題。所有企業(yè)的成功都是業(yè)務(wù)能力的勝利，而流程和機制在其中的作用，是持續(xù)鞏固勝利和保護勝利的果實的管理工具。既然是個管理工具，它就存在適用階段和適用范圍的問題，我舉兩個例子：
當年我在JD的時候，有段時間公司在考慮是否上一套國外著名廠商的ERP系統(tǒng)。當老劉征詢我的意見時，我是這么回答的：
我不建議，原因是首先這些ERP的設(shè)計出發(fā)思路都是面向成熟行業(yè)的(最早的客戶是制造業(yè))，整個架構(gòu)追求的是嚴格控制而不夠靈活，像JD當前業(yè)務(wù)還沒有完全定型，還在不斷加新業(yè)務(wù)新功能的情況，這個階段上ERP并不合適，而我們現(xiàn)在使用的自己開發(fā)的后臺系統(tǒng)，雖然越來越臃腫，但目前也還沒有成為生產(chǎn)力瓶頸;
其次ERP后臺的用戶界面是偏復(fù)雜不友好的，按我們公司目前員工的整體水平使用操作會很不適應(yīng)，軟件用不起來反而會降低效率;而且對于公司現(xiàn)在的商業(yè)體量來說，對這些ERP廠商我們可能連中型客戶都算不上，他們不會為我們做較大的定制開發(fā);最后現(xiàn)在去徹底切換系統(tǒng)，所有在排期的新業(yè)務(wù)功能都需要停下來等，不符合邊開車邊修車，我們等不起。
所以綜上所述，最多上一個財務(wù)模塊。老劉也認可我說的這幾點，最終采納了我的意見。
另外一個例子是我在某家公司做COO時，公司引進了一位某著名咨詢公司出身的戰(zhàn)略VP，這個人在我司有些水土不服，沒做出什么讓大家認可的事，而且一副典型的外企做派，也不太能跟大家同甘共苦，搞的其他高管都不太喜歡她，后來她干了這么一件事，成為結(jié)束她在我司短暫職業(yè)經(jīng)歷的導(dǎo)火索。
當時我負責(zé)我司的線上銷售，由于BI系統(tǒng)比較弱，我就經(jīng)常讓下面的數(shù)據(jù)分析師自己寫SQL去數(shù)據(jù)庫里跑跑數(shù)，從我需要的維度出一些用戶和訂單分析。結(jié)果這位大姐找到我，說要搞數(shù)據(jù)安全建設(shè)，所以要封掉我的數(shù)據(jù)分析師的數(shù)據(jù)庫權(quán)限。我說可以，你給我一個解決方案就行。
她說她弄了個流程，每次我們需要提取什么數(shù)據(jù)的時候，填個申請表，層層簽字直到CEO，然后在5個工作日內(nèi)由BI部門回復(fù)結(jié)果。我跟她商量：這樣既麻煩又保證不了響應(yīng)速度，能不能單獨給我的數(shù)據(jù)分析師保留個權(quán)限，如果出了問題由我負責(zé)。她說不行，要特批得找CEO。
到這時候我就火了，我自己也是做過戰(zhàn)略的，做戰(zhàn)略講究的是幫忙不添亂，別人蓋房你遞磚。一個創(chuàng)業(yè)公司我在前面打仗扛數(shù)呢，你拿一個當前泄露概率極低的數(shù)據(jù)安全說事，來降低內(nèi)部溝通效率，這就是分不清輕重緩急，沒眼力見還缺心眼。
于是我直接找到CEO告訴他這個事我不同意，并且對這個人是否勝任職務(wù)表示了質(zhì)疑。當然還有別的一些事情，最后的結(jié)果就是沒多久這位戰(zhàn)略VP離開了公司。
PS：除了元老會式共同決策的大型成熟企業(yè)外，在企業(yè)里做戰(zhàn)略的人，如果出發(fā)點不落在實際結(jié)果上，如果自己不能為結(jié)果負責(zé)，如果只會給別人挖坑，那其在企業(yè)里的職業(yè)生命就不會太長。
避免路徑依賴
我相信，任何企業(yè)能做到一定程度都一定是有其過人之處，而這個過人之處也就是企業(yè)和創(chuàng)始人擅長的能力。但是無論是發(fā)展到了新的階段，還是做新的事情，往往這時候之前擅長的能力，反而可能會成為新階段或新事情的阻力。
這是因為新階段或新事情，需要的是相應(yīng)的新能力，如果再用老能力去做往往只會南轅北轍。而這又是很多階段性成功的企業(yè)和創(chuàng)始人往往沒有意識到的，于是出現(xiàn)了眾多的跨界失敗，轉(zhuǎn)型失敗和升級失敗。
人在企業(yè)里也是如此，也要避免路徑依賴。對于老高管來說，能力和思路需要與時俱進地升級;而對于新高管而言，能力和思路則可能需要審時度勢地適度“降級”，目的都是與企業(yè)目前階段相匹配。
所以，在請空降兵加入的時候，需要想明白這個空降兵在之前公司所受到的能力訓(xùn)練，是否適合當前公司的現(xiàn)狀和需求，是否能幫助公司當下階段的發(fā)展。我上面說的那個戰(zhàn)略VP的例子就是如此：
她在之前的國際咨詢公司，服務(wù)的都是已經(jīng)過了野蠻生長期到了安全規(guī)模的大型成熟企業(yè)，包括數(shù)據(jù)安全在內(nèi)的眾多規(guī)范化精細化，自然成為企業(yè)的現(xiàn)階段需求，數(shù)據(jù)安全出現(xiàn)問題可能就會爆發(fā)成為公司丑聞甚至市場危機。
但是她的能力與我們當時的發(fā)展需求(增長和降損)并不匹配，而她又沒有主動做“能力降級”來適應(yīng)需求，不明白什么時候在什么事上該將就，什么時候在什么事上該講究，潛意識地沿著路徑依賴，悲劇結(jié)局也就成了必然。
可控的和不可控的
企業(yè)尤其是創(chuàng)業(yè)公司，一定要分清什么是可控的和什么是不可控的。可控的部分可以按照自己的標準，但不可控的部分則要按照市場定價或行業(yè)標準，打個比方：
倉庫租金是由市場定價的，但作業(yè)效率及周轉(zhuǎn)決定的使用面積是企業(yè)相對可控的;員工薪酬是由市場定價的，但平均人效和整體管理成本是企業(yè)相對可控的;流量成本是由市場定價的，但轉(zhuǎn)化率和轉(zhuǎn)化ARPU是企業(yè)相對可控的;銷售價格是由市場定價的，但毛利率是企業(yè)相對可控的。
在創(chuàng)業(yè)的過程中，對這兩者的認知理解和把握是很重要的，而創(chuàng)業(yè)公司最容易犯的錯誤是過和不及：不可控的不尊重市場定價，比如薪資不符合行業(yè)標準，銷售定價不參考競爭環(huán)境;可控的又沒控住存在浪費，比如人效低不飽和或無產(chǎn)出，毛利率又不正常的低。
在不該擠的地方硬“擠水分”，擠出來的是鮮血;在該擠水分的地方放任自流，長出來的是膿包。舉個極端點的例子：
自去年資本寒冬開始，某家收入月復(fù)合增長10%，虧損50%的電商類公司，按投資方的要求開始減虧止損，經(jīng)過調(diào)整后虧損減少到20%，結(jié)果收入掉了70%。為什么?因為之前的高虧損主要原因是毛利率太低(對應(yīng)的銷售價格卻偏高)，人員冗余人效又低導(dǎo)致管理成本過高，物流履約成本也高到離譜，而市場費用和ROI反而是行業(yè)領(lǐng)先的。
結(jié)果減虧大刀一砍，徹底砍掉了市場費用，優(yōu)化人員也是一刀切各部門按等比裁員，而毛利率卻沒有得到結(jié)構(gòu)性改善，物流履約成本也沒下降到合理值�？此铺潛p率降低了不少，但導(dǎo)致的卻是斷崖式負增長和結(jié)構(gòu)性衰退，因為減掉的都是創(chuàng)造增長的成本和創(chuàng)造收入的人;留下的則是與增長無關(guān)的成本和不創(chuàng)造收入的人。
我并不是說高虧損是對的，而是在減虧的過程中需要考慮減掉的是哪部分，是創(chuàng)造價值的成本還是不創(chuàng)造價值的成本?如何保證減的是脂肪而非肌肉?企業(yè)如何在健康止損后繼續(xù)良性發(fā)展?而不是留下的是一堆膿包，繼續(xù)無意義的消耗已經(jīng)奄奄一息的企業(yè)。
投資方只關(guān)心結(jié)果的數(shù)，創(chuàng)業(yè)者要會算結(jié)構(gòu)的賬。
用戶體驗“偽命題”
這年頭互聯(lián)網(wǎng)思維滿天飛，用戶體驗這個詞已經(jīng)成為了政治正確，成了能夠解決一切問題的大力丸。這里教大家一個識別不靠譜的創(chuàng)業(yè)者的小竅門：如果一個創(chuàng)業(yè)者，在大會演講或媒體訪談時，講行業(yè)競爭或企業(yè)競爭力以及面對寒冬怎么突圍的時候，如果他的回答都是靠做好用戶體驗，那基本可以判斷出這個人是不懂業(yè)務(wù)的。
我在之前的多家公司給同事們做內(nèi)訓(xùn)時多次說過一句話：不要以用戶體驗為名義，掩飾核心能力的不足或成本的失控。我們要先生存下來，先解決60分以下的問題，解決后再考慮60分以上的問題。對于用戶體驗，我有以下幾點認識：
首先，用戶體驗是有成本的，這個成本要合理要科學(xué);其次，用戶體驗是個長期持續(xù)投入的事，是為未來而投入，別指望它有立竿見影的效果，要有耐心;最后，知其然更要知其所以然，不要神話用戶體驗更不要引經(jīng)據(jù)典。
亞馬遜的貝索斯確實說過用戶體驗第一，這話沒啥錯，但要知道到亞馬遜在納斯達克泡沫破滅之前融了海量的錢，來支撐上市前后的N年虧損，而那些和亞馬遜同期的同樣重視用戶體驗的同類公司，卻都因為錢燒完了而退出比賽了(囧)。
亞馬遜有不少廣為流傳的口碑小故事，比如消費者要退貨，結(jié)果客服給他退款并告知他東西不用寄回來，可以自己留著用。但亞馬遜的成功是靠這些神奇的小故事么?當然不是，亞馬遜的成功是因為它開創(chuàng)并證明了使消費者更受益的新流通模式。
而新流通模式之所以能成立，是因為其商業(yè)模型是WORK的，是符合成本更低效率更高的零售本質(zhì)的。要記住，資本是為了你能超過“沃爾瑪”和取代“巴諾書店”買單，而不是因為你自己承擔了給用戶免單的損失換了個好口碑。
而前面說的那些公司，雖然模式和亞馬遜一樣，但供應(yīng)鏈和成本管控這些零售的本質(zhì)顯然做的不如亞馬遜，商業(yè)模型不WORK，所以它們?nèi)诓坏礁嗟腻X，所以它們必須去死，哪怕其表面的用戶體驗，做的和亞馬遜一樣好甚至超過亞馬遜。
好的公司，是在解決自己問題的同時，一箭雙雕的提升用戶體驗的。比如JD建了幾百個庫房，消費者得到的受益是很多城市實現(xiàn)了當日達或次日達，而當時建這些庫房的最初目的，其實是為了解決干線成本高和大件物流損的問題。
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