創(chuàng)業(yè)公司絕不可以忽視的事情

　　區(qū)別做項目和做企業(yè)

　　在公司初創(chuàng)的時候，創(chuàng)始人不僅要思考和推進這個項目的成功，更要為這個企業(yè)多想一想做項目和做企業(yè)的區(qū)別是什么?首先，項目只是行業(yè)中的一隅，是從下往上望，分得行業(yè)一杯羹。而企業(yè)不同，做企業(yè)需要站在行業(yè)頂端往下看，不同的高度，將會帶來不一樣的決策。

　　游戲行業(yè)劃分很細，各類項目密密麻麻， app store恨不得有幾百萬個游戲，而行業(yè)趨勢又是一波接一波，所以很多游戲人選擇逐浪，最終自己累得半死，浪沒了、項目沒了，公司也垮了。但其實身在其中，不如慢下來，站在行業(yè)的頂端看方向，就會豁然開朗。

　　舉個例子， 2014年，手游成為了風口上的豬，我懷孕在家休產(chǎn)假，都會接到與投資相關(guān)的邀請。于是有大批的游戲研發(fā)公司開啟了創(chuàng)業(yè)之路。而到了今年，到了收獲的時候，有豐收的，也有顆粒無收的，而且豐收的是極少數(shù)。原因就是很多人忽略了市場需求，沒有從上往下看，從行業(yè)的角度看，從市場的角度看。

　　去年有一款叫做《刀塔傳奇》的游戲，無論從業(yè)績還是游戲的創(chuàng)意度等方面都是非常優(yōu)秀的，于是出現(xiàn)了大量仿《刀塔傳奇》的游戲，其實這些項目設立的時候，應該好好問問自己，我可以做到在殘酷的市場競爭中勝過《刀塔傳奇》嗎?如果做出來的產(chǎn)品不能超越人家，那不如開始就不做。

　　其次，項目有利潤就可以算成功的開始了，即使失敗了，還可以另起爐灶。但是，不能簡單地用成敗來定義企業(yè)，對于企業(yè)來講，只有活著才有其他可能。所以，創(chuàng)始人應更多地思考如何讓企業(yè)活著的問題。

　　不去打無準備之仗

　　對于一個企業(yè)來說，團隊非常重要。這一點，在我所在的行業(yè)中也能證實，一個成熟的團隊，即使一款游戲失敗了，只要團隊還在，憑著原本的積累，加上正確的方向，制作出的一款新的游戲，往往成功的可能性更大。CEO最重要是決策能力，會考慮到項目遇到瓶頸時，怎樣讓公司渡過難關(guān)，所以要打一場有準備的仗。

　　投資方更在乎的是企業(yè)是否可以長久的生存并盈利下去。那么，在遇到困難時，有哪些回血辦法?拿游戲行業(yè)舉例，除了開發(fā)項目，還有一些外圍輔助性工作，比如美術(shù)外包、技術(shù)外包、甚至是項目外包。這樣的工作可以有時間保障、有財力保障，同時，也可以保留好原有的團隊人員，在公司面臨困難的時候，這都不失為一個回血之計。

　　面對困難該怎么辦?

　　作為leader，要把握方向，把專業(yè)的事情交給專業(yè)的人做。不要自己扛下所有的困難，要與團隊中恰當?shù)娜藖矸謸�。這樣能讓他人更有主人翁的感覺，也會帶來巨大轉(zhuǎn)機。比如我的上一個項目，就是大伙齊心協(xié)力戰(zhàn)勝困難后做成功的，這個項目最大的亮點就是美術(shù)效果，在當前的競品中，算是發(fā)揮到了極致，獲得了一致好評，也成為產(chǎn)品的一個特別大的賣點。

　　我們經(jīng)常說要把用戶體驗做到極致，這樣說沒錯，但是要明確誰是用戶，誰代表了用戶?當團隊遇到問題時，產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常會把自己當成用戶代表，覺得自己的需求就是用戶需求，然后做決策，這其實很危險，因為誰也不能代表所有用戶，所以必須考慮用戶需求的差異性。還是拿游戲來舉例，對于游戲玩家的劃分，有很多種分類方法，比如按畫風，按玩法，按參與時間等，作為一個30+的游戲制作人，我已經(jīng)接觸了從主機時代到互聯(lián)網(wǎng)時代的絕大多數(shù)產(chǎn)品，也自認為是個可以代表多數(shù)用戶的玩家，但是在我們設計游戲的時候，我還是要更多的傾聽年輕員工(主要是90后)的建議，因為在我和部分用戶之間有個不可逾越的鴻溝，那就是年齡。我深知，不同的年齡有不同需求，所以我必須聆聽他們的建議。