任正非內(nèi)部講話讀后感范文
模仿是避免企業(yè)多走路， 走彎路的捷徑。下面是CN人才網(wǎng)為大家整理的任正非內(nèi)部講話讀后感范文，歡迎參考~
篇一：任正非內(nèi)部講話讀后感范文
沒有模仿就沒有創(chuàng)新，不懂模仿就不懂創(chuàng)新。
創(chuàng)新的一個重要的因素就是人才。
華為不斷的運(yùn)用年輕的員工并對他們適當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)他們 都為華為做出很多的貢獻(xiàn)。華為員工的平均年齡大約 25 歲左右，但他們的創(chuàng)新成果卻非同 凡響。這得益于他們優(yōu)秀的培養(yǎng)人才的模式，不論是基層員工還是剛畢業(yè)的學(xué)生。實(shí)行末位 淘汰制度，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織，實(shí)施低重心戰(zhàn)略，加強(qiáng)對普通員工的培養(yǎng)和培訓(xùn)。他們致力于 打造一個知識密集型企業(yè)，為自己的成長不斷的培養(yǎng)人才。
一個企業(yè)最重要的是產(chǎn)品，但對于產(chǎn)品的創(chuàng)新的同時，更要注重產(chǎn)品的質(zhì)量�？蛻舻臐M 意程度直接反映產(chǎn)品的好壞適應(yīng)市場的能力。
華為要求他的每一位研發(fā)人員都要拜訪他們的 客戶，以便開發(fā)出符合客戶要求的產(chǎn)品，讓客戶幫助他們進(jìn)步。
華為人每年的創(chuàng)新成果達(dá) 1000 多項;由于創(chuàng)新， 華為才有效避免了企業(yè)發(fā)展中的固步自 封，由于創(chuàng)新華為才真正變成一家國際性的大企業(yè)。
對于產(chǎn)品，衡量它的只有產(chǎn)品的品質(zhì)。任正非定義競爭的要義就是質(zhì)量好，服務(wù)好，成 本低。在于國際競爭中產(chǎn)品的品質(zhì)是他贏得客戶重要法寶。
在這一方面我們與華為還有較大的差距， 我們產(chǎn)品的品質(zhì)還有待于提高， 質(zhì)量還不夠穩(wěn) 定，產(chǎn)品的附加值還不高。通過我們不斷的改善，我們能夠提高競爭力贏得更多的客戶。
其實(shí)，讀這本書最大的感受就是華為人的不斷的自我批評與否定，強(qiáng)烈的危機(jī)意識。他 說沒有危機(jī)意識的企業(yè)是最危險的企業(yè)。
他說自己天天思考失敗， 對成功視而不見沒有自豪 感只有危機(jī)感。
他們時刻提醒自己不要忘記競爭的殘酷， 不要忘記第一代華為人艱苦奮斗的 創(chuàng)業(yè)精神。他們通過不斷地否定自己，不斷與時俱進(jìn)。
其實(shí)一個企業(yè)最害怕的就是當(dāng)他們做大了做好了， 所有人都居功自傲失去了奮斗的勇氣 喪失了危機(jī)意識。
不再自我反省， 反而自我感覺良好。
篇二：任正非內(nèi)部講話讀后感范文
退伍軍人出身、43歲創(chuàng)業(yè)、兩萬元創(chuàng)業(yè)資金、中國唯一兩次登上美國時代雜志人物周刊，從代理銷售程控交換機(jī)開始，到成功發(fā)展成為全球第一大通信設(shè)備研發(fā)制造商，一個如此極具傳奇色彩的人物他就是華為總裁—任正非。 到底是什么力量驅(qū)動著華為，能在短短20多年的發(fā)展征程里，始終保持著快速的前進(jìn)步伐，將一個個歷史悠久、資金技術(shù)實(shí)力雄厚的世界級對手甩在身后呢?透過研讀《任正非內(nèi)部講話實(shí)錄》在這些精彩的講話中，感受到了一種難得的富有冒險、犧牲、激情，充滿深深的使命與責(zé)任感的企業(yè)家精神，不得不為其所獨(dú)有的人格魅力所折服。然而正是他就像一部永動機(jī)一樣，對企業(yè)經(jīng)營管理的不停思考與行動，帶領(lǐng)著華為一路披荊斬棘，始終讓這個組織充滿活力才有了今天華為人的榮耀。而個人在本書中體會最深的就是，作為一名組織管理者應(yīng)當(dāng)如何去激發(fā)這個組織使其不斷保有“活力”才能更好的實(shí)現(xiàn)上級組織既定的戰(zhàn)略方針目標(biāo)。
凝聚共識 法制管理
高效的組織效力得益于組織中的個體對該組織文化的認(rèn)同度，其認(rèn)同的高低取決于組織管理者的思想高度與厚度，人是有思想與個性差異的因而注定其對管理所帶來的復(fù)雜性，正所謂千人千面要把不同的人匯聚在一起行事，并且要起到1+1大于2的效果，這就必須要有強(qiáng)有力的組織凝聚力，而這種凝聚力有賴于組織成員上下間的思想溝通、傳遞是否順暢有效，認(rèn)知一致。要保證組織長期有效健康運(yùn)行的穩(wěn)定性，就要在組織內(nèi)形成一套有效的管理體系，才能最終讓組織由人制走向法制。
在華為高速發(fā)展成長期，組織規(guī)模變得日益龐大時，如何使其組織保持穩(wěn)而不亂動力不減，正是任正非所主導(dǎo)創(chuàng)立的“華為基本法”，歷時兩年八易其稿，在華為內(nèi)外部廣泛深入的開展大討論，上下統(tǒng)一思想認(rèn)知，賦予了華為公司所獨(dú)有的人文情懷與核心價值觀，使華為人有了共識理念，明白其在該組織中所必須遵循的底線法規(guī)，從而激活了組織凝聚力。
保持自省與反思 強(qiáng)化學(xué)習(xí)型組織
“流水不腐，戶樞不蠹”水不流動就會發(fā)臭，門軸不轉(zhuǎn)就會腐蝕，事物要保持適度的運(yùn)動才能健康存在，因而對于一個組織要使其保持健康活力就必須要堅持適度開展批判與自我批判，才不至于在思想上有所懈怠，組織隊形散亂無序。人無完人、金無足赤，每個人都需要有一面鏡子才能不斷正視自我的不足之處，保持自我思想上的不斷自身與反思，才不至于固步自封。而人與人間的交流、探討、相互指正，才會有正確的改進(jìn)方向，這也是一個組織為何要定期開展批判與自我批判交流活動的根源所在。“學(xué)無止境”告訴我們一個人的認(rèn)知是有限的，唯有勤學(xué)不輟才能跟進(jìn)時代腳步，事物永遠(yuǎn)是發(fā)展變化不斷向前演進(jìn)的，這是自然客觀規(guī)律所決定的，所以加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)并不斷提高其學(xué)習(xí)能力，就是使組織保持競爭力避免落后被淘汰出局的最好方法。
在華為“為什么要開展自我批判”一文中有一段話講到：“ 如果沒有長期持續(xù)的自我批判，我們的制造平臺，就不會把質(zhì)量提升到20PPM。中國人一向散漫、自由、富于幻想、不安份、喜歡淺嘗輒止的.創(chuàng)新。不愿從事枯燥無味、日復(fù)一日重復(fù)的枯燥工作，不愿接受流程和規(guī)章的約束，難以真正職業(yè)化地對待流程與質(zhì)量。不能像尼姑面對青燈一樣，他們冷靜而嚴(yán)肅地面對流水線，每天重復(fù)數(shù)千次，次次一樣的枯燥動作。沒有自我批判，克服中國人的不良習(xí)氣，我們怎么能把產(chǎn)品造到與國際一樣高水平，甚至超過了同行。他們這種與自身斗爭，使自己適應(yīng)如日本人、德國人一樣的工作方法，為公司占有市場打下了良好基礎(chǔ)。如果沒有這種國際接軌的高質(zhì)量，我們就不會生存到今天”。因而在組織中定期適度保持自省與反思交流，可以起到對組織在思想建設(shè)的土壤上進(jìn)行刨松的作用，利于對企業(yè)組織文化的有效傳播培植。
居安思危 變革與創(chuàng)新
安逸的環(huán)境容易消磨人的意志，從而喪失其對危機(jī)的應(yīng)變反應(yīng)能力。常言道：“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”沒有對事物未來發(fā)展不確定因素的長遠(yuǎn)思考打算，就不會有預(yù)案措施應(yīng)對，必然導(dǎo)致陷入對事物現(xiàn)實(shí)所遇困境的紛爭困擾中難以自拔。事物發(fā)展總有兩面性，好壞并存，在過好日子時要想到假如有一天出現(xiàn)變故，要過窮日子了該如何適應(yīng)變化生存下來;當(dāng)在過窮日子時更要為早日過上好日子，而努力找方法做準(zhǔn)備。因而居安思危是保持組織發(fā)展“活力”不因周邊環(huán)境變化
而衰減的必要因素。變革與創(chuàng)新是對競爭對手始終保持領(lǐng)先優(yōu)勢的先決條件，在全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程中強(qiáng)手如林，要想在行業(yè)競爭中求得生存與發(fā)展，沒有始終領(lǐng)先對手的東西是無法立足的。
節(jié)選兩段具有現(xiàn)實(shí)啟迪意義的話，第一段出自“華為的冬天”一文中：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦?我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”
篇三：十任正非內(nèi)部講話讀后感范文
看完這篇文章，真心給華為、尤其是任正非一百個贊!也給分享這美文的人贊一個!
文章里的一些事跡無論是對企業(yè)還是職場人員都是值得深度學(xué)習(xí)和感悟的。我境界不高，只是將一些覺得特別認(rèn)可或是直擊心靈的部分寫下來。
比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。其實(shí)作為職場人員來講還有更重要的是誠信與忠誠，以及一顆感恩的心! 華為的使命和戰(zhàn)略：
1、勇敢地開放自己，不把自己封閉起來，積極與西方競爭，在競爭中學(xué)會管理。以此來步入全球化。
2、華為人共同的使命：以客戶需求為導(dǎo)向，保護(hù)客戶的投資，降低客戶的Capex和Opex，提高了客戶競爭力和盈利能力。
3、現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)與單個企業(yè)的競爭，而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。
1997年，IBM對華為當(dāng)時的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了全面診斷的狀況現(xiàn)今很多企業(yè)仍有這類通病,但華為通過與Hay group合作進(jìn)行人力資源管理變革;與PWC、IBM的合作不斷推進(jìn)核算體系、預(yù)算體系、監(jiān)控體系和審計體系流程的變革;在質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理方面，與德國國家應(yīng)用研究院(FhG)合作;處事向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平的精神與競爭對手逐漸成為友商、逐步合作。真正認(rèn)識到為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由;真正認(rèn)識到客戶需求是華為發(fā)展的原動力。
還有這幾點(diǎn)中所講都可以算的上教科書級別的內(nèi)容：
基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè);基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開發(fā)決策;在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性及可制造性;基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理;基于客戶需求導(dǎo)向的、高績效的、靜水潛流的企業(yè)文化;引進(jìn)世界領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)管理體系，堅持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則，堅持“小改進(jìn)，大獎勵;大建議，只鼓勵”的原則，持續(xù)地推行管理變革。
客戶購買產(chǎn)品，一般都很關(guān)注以下五個方面：產(chǎn)品質(zhì)量高、可靠穩(wěn)定;技術(shù)領(lǐng)先，滿足需求;及時有效和高質(zhì)量的售后服務(wù);產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展、技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展和公司的可持續(xù)發(fā)展;產(chǎn)品功能強(qiáng)大，能滿足需要且價格有競爭力。任何公司有可能很容易做到其中的一條，但要同時做到五條不容易。同理，公司用人也注重：品德、素質(zhì)、行為、技能、績效;并成各方面優(yōu)勝虐汰。所以我們必須要用責(zé)任、業(yè)績、恒心在工作中不斷成長，持續(xù)為公司創(chuàng)造價值，才能共贏。
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