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華為《以奮斗者為本》讀后感
認真讀完一本著作后，你有什么領(lǐng)悟呢？何不寫一篇讀后感記錄下呢？到底應(yīng)如何寫讀后感呢？下面是小編收集整理的華為《以奮斗者為本》讀后感，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
華為《以奮斗者為本》讀后感1
華為是中國企業(yè)界的神話，被中國實業(yè)界奉為榜樣和標桿，無論是華為出來的人，還是華為相關(guān)的書、公眾號、新聞，都得到市場的追捧。但是華為精神到底是什么？我記得20xx或是20xx年底，我分享了《華為的冬天》，關(guān)東面前耍大刀，總經(jīng)理當場糾正：其實不是華為遭遇了冬天，而是提前設(shè)想如何預(yù)防。重讀文章第一段，的確是如此。
《奮斗者為本》和《以客戶為中心》是華為的核心企業(yè)文化，也是我9月和10月要閱讀的兩本書。因為都是任正非在各個場合的講話節(jié)選或來自華為基本法，雖然結(jié)構(gòu)松散，但通篇下來，還是對華為的文化有了更深的了解。無心也無力對整書做一個匯總，這里僅僅做一些特別顛覆或打動我的點的摘錄和感悟分享。
1、技術(shù)重要，但沒那么重要，客戶滿意優(yōu)先。
我們知道大多數(shù)公司最關(guān)注的是市場和研發(fā)兩塊，有市場，代表能活下去；有研發(fā)，代表能一直活下去。但因為這樣，就只不斷研發(fā)，而忽略客戶的需求，就本末倒置了。
像喬布斯那樣，做什么，客戶就喜歡什么的，畢竟少數(shù)，要抓住市場，還是要根據(jù)客戶需求來研發(fā)產(chǎn)品。即使喬布斯，也是抓住了客戶潛在、未明示的'需求。
這似乎是很明顯的道理，研發(fā)要避免進入不調(diào)查，就研發(fā)自以為是的產(chǎn)品的陷阱。
2、奮斗者與勞動者是不同的，勞動者要被保障，奮斗者要股權(quán)激勵。
因為工資實在太低，我常常陷入這點工資到底值不值得我奉獻的糾結(jié)中，這是勞動者觀點。奮斗者，就不太會糾結(jié)工資，畢竟這不是自己能決定的，而會更多思考：這件事情值不值得我去奮斗。
這不是任正非對員工的洗腦，畢竟他在很多場合表示要給員工足夠的報酬和激勵。他說要給勞動者物質(zhì)保障，給奮斗者股權(quán)激勵，股權(quán)激勵就是收益無法保障，需要所有奮斗者的奮斗來增值，所以每個人都有激勵，并不靠洗腦保持工作熱情。
3、過去的英雄可以退下了，保持股份，有能力的上去。
在一個極其穩(wěn)定的機構(gòu)，年輕人會很難有機會出頭，因為上面有太多過去的英雄，所以只能往外流動。不過，我們也要意識到，管理崗位只有那么幾個，上不去也許是能力、機遇以及老英雄居功不退共同的作用，應(yīng)該更清楚剖析自己的能力是否足夠。
4、企業(yè)不對知識付費，對知識產(chǎn)生的貢獻付費。
公司負責(zé)選拔不負責(zé)培養(yǎng)。
這是比較顛覆我的認知的，你去培訓(xùn)，企業(yè)居然不付錢，還要扣你落下的班的薪資。要知道，有些人是被公司逼著去培訓(xùn)的。
這樣確實比較有效，被逼著去培訓(xùn)的人，除非課程設(shè)計的確很好，否則不太可能懷抱熱情參加，也不會有好的效果。
而我在培訓(xùn)班里同學(xué)，大多數(shù)在私下，都或多或少都給自己配置了一些課程，這些課程有些是能對工作產(chǎn)生作用的，于是也能獲得晉升，這也就是公司對知識產(chǎn)生的貢獻付費了。
他也強調(diào)公司不負責(zé)培養(yǎng)，只負責(zé)選拔，這是現(xiàn)實，只不過有些公司，非要用培養(yǎng)來給員工洗腦。其實公司培養(yǎng)與員工的貢獻，一向是同時進行的，任何一方都沒必要過度強調(diào)某一方面，公司培養(yǎng)，是覺得這個人適合做這件事，反而是個人要注意，要選擇那種對自己有成長作用的事情，而不是機械接受那種信手拈來的簡單事務(wù)，作為一個勞動者出賣時間。
5、待遇不只是錢，還有職權(quán)、發(fā)展機會。
公司負責(zé)選拔，不負責(zé)培養(yǎng)，但卻可以把培訓(xùn)作為一種激勵手段，比如我今年參加了一個價值一萬的培訓(xùn)機會，我應(yīng)該可以在心里默默地給自己的年薪加個1。
比較顛覆的是，職權(quán)也是一個待遇，如果接受一份工作，需要協(xié)調(diào)各部門，卻沒有得到該有的職權(quán)，簡直難受。但是，因為擁有某些職權(quán)，工作也會更便利，效率會更高。
也許反對觀點會覺得，讓我做一些事，給同樣的職權(quán)不是應(yīng)該的嗎？怎么又給我洗腦，說職權(quán)是一種待遇。然而相對而言，如果同樣的薪資，擁有職權(quán)者顯然擁有更多的資源，對今后也是更有裨益的。
6、團結(jié)不同意見的人，團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，不愿意奮斗的人不要團結(jié)，要清除；要通過幫助人來團結(jié)人。
想要做領(lǐng)袖，需要團結(jié)一切可以團結(jié)的人。加上“可以團結(jié)”的定語，因為不是所有人都值得團結(jié)，本身沒有奮斗的心思的人，沒有必要浪費時間。這里不單有理論，還有方法：通過幫助人來團結(jié)人。就像領(lǐng)導(dǎo)教導(dǎo)我的，幫助他們，讓他們產(chǎn)生依賴，有朝一日上位了，他們會支持，說這個人，能解決問題，值得依賴。
7、業(yè)務(wù)能干者是英雄，有公司使命的是領(lǐng)袖
要知道不是所有人都適合做領(lǐng)袖的，在公司層面，業(yè)務(wù)能力強又有大局觀的人，要充分發(fā)揮他的潛力；業(yè)務(wù)能力強卻沒有大局觀的人，應(yīng)該充分調(diào)動他的能力，讓他作為業(yè)務(wù)骨干和團隊榜樣。作為個人，當然應(yīng)該追求前者。但不排除有些人，性格原因就是無法做前者，這樣的做好業(yè)務(wù)也會十分出色的。
8、管理三力：理解力（基層）、執(zhí)行力（中層）、決斷力（高層），要關(guān)注外部環(huán)境變化，有基本的理解力，可以做成事情；有執(zhí)行力，能做好事情；有決斷力，能帶領(lǐng)團隊做好事情。這三力是我要不斷練習(xí)的力量。
同時要關(guān)注外部環(huán)境的變化，這是管理者的功課，不要“一心只讀圣賢書”。
華為《以奮斗者為本》讀后感2
讀這本書，需要一定的意志力和專注力，同時，雖然這是一本都是文字的書，卻需要一些理科的功底，看起來才能比較順暢和舒服，因為太理性，理性到極致。
對華為的理性，我有一個真實的經(jīng)歷。從碩士畢業(yè)到現(xiàn)在將近10年，我的面試經(jīng)歷寥寥無幾，其中有三家印象深刻。06年初，畢業(yè)前，騰訊，6進3的時候，面試官問，你面試表現(xiàn)的那么好，是不是因為學(xué)的心理學(xué)？當時我有些吃驚，這家企業(yè)真是喜歡推理演繹挖掘人性啊。07年末，應(yīng)聘華為，海外車輛管理崗，未成功，人力資源總監(jiān)親口對我說：Your are overqualified！又一次震驚，這家企業(yè)真的是理性客觀和負責(zé)任到極致啊。后來，08年初，萬科面試，CIO問我，你有IT經(jīng)驗么？我說沒有。你有房地產(chǎn)實操經(jīng)驗么？我說，也沒有，但我有管理咨詢經(jīng)驗和學(xué)習(xí)能力。后等待了40多天，接到入職通知。當時逢人就感慨，一方面，這家企業(yè)，擁有多么強大的一種包容力和彈性��；另一方面，它的招聘流程，多么漫長啊�，F(xiàn)在回過頭來想想，這三家企業(yè)，當年的選才的流程和視角是如此的不同，如今，一個是互聯(lián)網(wǎng)明星、一個是制造業(yè)龍頭、一個房地產(chǎn)領(lǐng)跑者。他們秉性和用人模式的如此的不同，源于他們面臨的市場和生存環(huán)境的不同，是商業(yè)世界的物競天擇的結(jié)果，三者都有自己的邏輯，本沒有太大的可比性。不過，看完《以奮斗者為本》這本書，我的想法卻有了一點點變化。華為可學(xué)，當學(xué)，但應(yīng)看何時學(xué)，學(xué)什么。這本書，很全面地剖析了華為的經(jīng)營本質(zhì)和管理要義。書中，編者用任正非語錄整理的方式，比較完整、嚴謹?shù)貜膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配、干部使命與責(zé)任、對干部的要求、干部的選拔與配備、干部的使用與管理、干部隊伍的建設(shè)等多個維度，闡釋了華為一以貫之的管理綱領(lǐng)。這家企業(yè)從20世紀90年代年開始，在商海求生的背景下，把握最核心的商業(yè)本質(zhì)和人性特征，建立了一個商業(yè)本質(zhì)純粹，戰(zhàn)略清晰，文化強勢，管理有序，動態(tài)平衡的大格局，呈現(xiàn)一種大而強，大而穩(wěn)的讓人嘆為觀止的能力，于是，一路搏擊，趕超了曾經(jīng)遙遙領(lǐng)先的競爭對手，成為行業(yè)領(lǐng)跑者和典范。等級制度、集體主義、前線選將，體現(xiàn)華為的鐵軍般的凝聚力、執(zhí)行力；公平透明的稱重評價機制、權(quán)力與利益的豐厚的回報、完整清晰的流程和信息化，體現(xiàn)強大的后臺支撐。這樣的隊伍，必然是能夠打勝仗的隊伍。其他行業(yè)或企業(yè)，包括萬科，如果到了需要正面與對手刺刀見紅的階段，或者在有生存壓力的領(lǐng)域，需要培養(yǎng)作戰(zhàn)部隊的時候，那么華為將是最好的老師。
與華為的鐵血黑面一路搏殺相比，萬科在歷史發(fā)展路徑中所形成的秉性很不一樣。在房地產(chǎn)的黃金時代，萬科精準地把握了城市化的進程和契機，通過專注和聚焦，成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。作為瀟灑的精英和領(lǐng)銜者，曾經(jīng)毫無生存壓力的萬科人，相當注重人性化的管理和設(shè)計師文化，近些年，更是有些俠骨柔腸，道義擔當，充滿社會責(zé)任感與自我實現(xiàn)的人文情懷。與華為主張的艱苦奮斗、“狼狽為奸”的求生特質(zhì)相比，萬科多的`是“孔雀和貓頭鷹”的自我成就、完美主義傾向，人人可憑自己的意志，邊思考邊執(zhí)行，在管理的各個切面上，開出各種花來。當然，在養(yǎng)分充足，陽光燦爛的好光景里頭，花朵不需要扎很深的根，只需要漂亮，有吸引力，就足以贏得一片掌聲和擁戴者。但如今，在春去秋來，風(fēng)霜來臨的時刻，溫室里的花朵，顯然就不夠硬氣，不太接地氣了。于是，公司上下，開始了變革的征程。
他山之石，可以攻玉，華為這位老師，要學(xué)，但需要有針對性、有適應(yīng)性、有落地性。金剛石和石墨，都是碳原子構(gòu)成，華為很像是堅固的金剛石，可以割破其他堅硬的東西，任正非的理想，通過綜合平衡的管理機制，框架，讓碳原子有序，成型，讓這個公司可以不依賴于人，健康、強大、持久。而很多的萬可兒，并非同質(zhì)性的碳原子，他們是可以裂變、聚變的產(chǎn)生巨大能量的原子核，他們是可以出其不意、動態(tài)靈活的離子，他們需要的不是條條框框的架構(gòu)，而是適當?shù)臏囟�，對撞的機制，活化機制。我想，在一個線上線下打通，行業(yè)跨邊界整合的時代，不管是對華為們，還是對萬科們，亦或是騰訊們，都同時需要藍海的前瞻能力和紅海的作戰(zhàn)能力。在必須要硬碰硬的領(lǐng)域，我們需要快速建立起作戰(zhàn)部隊，強化質(zhì)量成本管理，創(chuàng)造真實價值，提高人均效能，用流程和信息化來武裝自己，保障透明度、持續(xù)性和可控性。另外，在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們需要有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)散互聯(lián)，動態(tài)迭代，不斷試錯，不斷創(chuàng)新。
從心所欲而不逾矩，在商業(yè)邏輯里，不僅僅實現(xiàn)組織整體價值，也實現(xiàn)個人的價值，不僅僅實現(xiàn)自己的價值，也實現(xiàn)他人的價值，這需要更大的格局。入格再出格？自成一格？革自己的命？與他人組閣？答案尚不明確，且行且思，為所當為。只要我們曾經(jīng)都是，未來也是“以客戶為核心，以奮斗者為本”，我們應(yīng)不會辜負時代，不會迷失方向。
華為《以奮斗者為本》讀后感3
近日，我所在支部赴東莞華為終端公司新總部與華為的技術(shù)及管理人員進行了現(xiàn)場座談交流。實地調(diào)研歸來后，又找來《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》這本書，認真閱讀了其中部分章節(jié)，感覺頗有幾處印象深刻。
第一個印象深刻之處在于，華為提出，要擺脫對人的依賴。一般來說，我們傳統(tǒng)的對于人才的提法是要如何用良好的平臺和發(fā)展條件留住人才。也是在這一導(dǎo)向下，各大高校、科研單位紛紛出重金搶奪人才，導(dǎo)致一定程度上出現(xiàn)了人才引進上的無序競爭等亂象。應(yīng)該說，同樣的問題，在華為所處的高度競爭性行業(yè)里，其所面臨的這種人才引進上的搶奪和競爭的嚴峻程度肯定是N+次方的。那么華為是怎么應(yīng)對的呢？我們在書中看到，華為采取的態(tài)度完全有別于我們傳統(tǒng)的人才觀。華為提出：“要擺脫對人的依賴。”“當把15萬知識型人才聚集在一起的時候，你才會深切地感到，盡管技術(shù)很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理�！彼裕覀儠l(fā)現(xiàn)，華為高層對于人才的流動心態(tài)非常開放，他們認為流動是常態(tài)，不流動才是不正常的。所以，華為的研發(fā)人員構(gòu)成非常年輕，華為的人才流動更是非常頻繁的，但是這些并不會影響企業(yè)的正常運作，一波波人來了又去，但是華為仍然在前進。這就是管理和制度的力量。
第二個印象深刻之處在于，華為強調(diào)，要避免辛苦的.無效勞動。華為強調(diào)，“沒有業(yè)績的工作沒有意義。比如說洗煤炭，你把煤炭洗白了，你確實勞動態(tài)度很好，任勞任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何價值和意義�！薄拔覀儾恢鲝埣影嗉狱c，不該做的事情要堅決不做，這方面的節(jié)約才是最大的節(jié)約�！边@樣的理念對于我們所有工作的開展都是有意義的。當前，大部分的單位都面臨人少事多的矛盾，在這個前提下，任何工作，只有當其價值與目標明確了，經(jīng)過論證了，才有去開展的意義，否則都可能帶來人力資源的浪費，從而影響對主體工作的客觀投入和實際效能。
近年來，華為已經(jīng)以一個民族自主創(chuàng)新品牌的形象逐步深入國人心中。華為也一直在探索如何管理一個世界級的、商業(yè)性的大型高科技企業(yè)�！兑詩^斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》雖然只是以紀要的方式做了一些梳理和記錄，但是它對于各個組織的管理與發(fā)展，都具有相當?shù)膯l(fā)意義和借鑒價值。
華為《以奮斗者為本》讀后感4
按照公司的統(tǒng)一要求，近期認真的閱讀了《以奮斗者為本》一書，同時也學(xué)習(xí)了《華為基本法》，對于企業(yè)管理和人力資源管理有了新的認識和新的定義，能夠從先進的企業(yè)管理中汲取成功的管理經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際情況，重新修正方向，邁步向前，為企業(yè)管理注入新的思想。
《以奮斗者為本》是華為技術(shù)有限公司高級管理顧問黃衛(wèi)偉基于華為公司實際管理框架，展示了華為公司的人力資源管理框架、核心管理思想和管理導(dǎo)向，同時解答了如何統(tǒng)一企業(yè)目標、傳承管理思想，使企業(yè)長久發(fā)展的問題。
在《以奮斗者為本》一書的背后是《華為基本法》，在華為的管理理念中，公司是一個共同體，是一個共存的組織，指導(dǎo)這個組織向前走的是《華為基本法》，華為公司的《華為基本法》不是一個管理手冊，不是一個工作指導(dǎo)性的文件，而是明確了這個組織的共同的世界觀和價值觀，同時也明確了這個組織的“人生觀”，或者叫做“生存觀念”，這樣這個組織才會有一個動態(tài)的目標，等于制定了組織深層次的運行規(guī)則，賦予組織鮮活的'生命，使這個組織可以沿著即定的規(guī)則不斷修正方向，自行前行。
所有企業(yè)發(fā)展均會經(jīng)歷從開始到結(jié)束的過程，這是所有企業(yè)都無法避免的，關(guān)鍵是如何讓企業(yè)相對長久的發(fā)展，這就是管理的核心問題，華為公司通過明確價值導(dǎo)向、制定價值衡量準則和企業(yè)文化導(dǎo)向三個方面解決了這個管理核心問題。
一、“以客戶為中心”
華為的核心價值觀有四句話：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”。極度凝練，而里面的內(nèi)涵又極其豐富和深刻�！耙詩^斗者為本”只是核心價值觀的一部分，他不可以割裂開獨立存在，必須有“以客戶為中心”的前題，這樣才能明確其價值導(dǎo)向。所以在華為的核心價值觀中“以客戶為中心”是最基本，也是最重要的內(nèi)容，它是企業(yè)存在根本要素，如果失去了這個前題，不管怎么樣努力，可能沒有意義，就像任正非所說的，研究把怎么把煤洗白，不管洗的多白，多快對于一個企業(yè)或者一個組織是沒有意義的，因為它不創(chuàng)造價值，因為它不是以客戶為中心，所以客戶才是所有價值的來源，才是企業(yè)運行的動力源泉，“以客戶為中心”才是社會經(jīng)濟作用下的必須選擇。
二、“以奮斗者為本”
確定了“以客戶為中心”的價值前題，可以統(tǒng)一企業(yè)的奮斗目標，而且是一貫的，長久有效的目標，有了這個前題就等于有了企業(yè)價值衡量的標尺，再細化標尺的刻度，就能夠形成一個法制的企業(yè)。而標尺的刻度怎么明確，就是“以奮斗者為本”�！耙詩^斗者為本”就是明確衡量內(nèi)部價值的標準。
華為公司的內(nèi)部價值衡量包括兩部分，一是以客戶需求為導(dǎo)向的貢獻度，二是以奉獻為導(dǎo)向的忠誠度。此兩個維度一是企業(yè)的長久發(fā)展的前題，另一個是企業(yè)發(fā)展的根本。
三、“艱苦奮斗、自我批判”
“艱苦奮斗、自我批判”實則是華為的企業(yè)文化導(dǎo)向，華為的企業(yè)文化就是在其核心價值觀的基礎(chǔ)上，增加了團結(jié)和提升自我需求兩個層面，在華為的核心價值觀中提到了忠誠或者說建立了忠誠的價值導(dǎo)向，所以忠誠本身就是其企業(yè)文化的一部分，另外提出兩點內(nèi)容，一是團結(jié)，集中體現(xiàn)在“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的共榮共辱的團結(jié)思想，同時基于馬斯洛需求理論模型提出了提升自我需求的導(dǎo)向。集中體現(xiàn)在“我們對生活的期望不重要，生活對我們的期望才是最重要”的核心思想，實現(xiàn)由自我滿足到自我奉獻的需求轉(zhuǎn)變。
華為公司好比一輛汽車，在《華為基本法》中明確了所從事的行業(yè)，也就是明確行駛的目的，明確了以客戶為中心，就有了到達目的的道路，以奮斗者為本就是有了忠于企業(yè)的員工也就是企業(yè)前行的動力，保障企業(yè)勇往直前。
華為公司提出的“以客戶為中心”、“以奮斗者為本”、“利出一孔”等等，不是所有企業(yè)都適用的，但有一點是通用的，如果企業(yè)想要取得長久的發(fā)展，必須明確企業(yè)的“三觀”也就是企業(yè)作為一個組織的價值觀、企業(yè)內(nèi)部價值衡量標準、還有就是企業(yè)的發(fā)展原則以及如何保障員工忠誠，這些是企業(yè)管理的核心。
華為《以奮斗者為本》讀后感5
《以奮斗者為本》，是華為對于人力資源的一本管理提綱。這本書以摘抄和歸納短章的方式，將華為對于員工的管理及培養(yǎng)方針整理完整。每個公司，都有屬于自己的核心競爭力，華為是以客戶為中心，以員工為核心競爭點。與我之前所以為的勞動密集型不同，華為是人才密集型企業(yè)。勞動密集型主要是大量重復(fù)的簡單勞動，而人才密集型則注重科技的發(fā)展和應(yīng)用、員工的成長與培養(yǎng)建設(shè)，更注重管理、整合。這也是這本書的目的和作用。可以說，這本書不僅僅將華為這些年的發(fā)展經(jīng)驗集合匯總，也給華為未來的發(fā)展提供的更好的經(jīng)驗和溯源。
作為企業(yè)的管理文件，很多都會存在一個很大的問題，就是形式重于內(nèi)容，大段大段的陳詞濫調(diào)和空洞的唱高調(diào)，并沒有切實可行的方針方案�！兑詩^斗者為本》，以論語的.短小句子的方式，避免了這類文件所存在的缺陷。而這一條條論述，又踏踏實實地說到問題的點子上，通過這些文字，能讓讀者更加了解華為的企業(yè)文化和發(fā)展方向，也讓如我般對企業(yè)有誤解的人重新認識這個群體。
以奮斗者為本，祝福華為，帶著這份努力與堅持，取得更好的發(fā)展。
華為《以奮斗者為本》讀后感6
看完《以奮斗者為本》，扭轉(zhuǎn)了我對任老的印象。該書主編黃衛(wèi)偉教授曾說，“中國最豐富的資源是人力資源，中國要靠經(jīng)營人力資源在世界上獲得領(lǐng)先地位。”
在中國眾多優(yōu)秀民營企業(yè)中，最懂用人、管人之方的，任老絕對占有一席之地。他對企業(yè)管理的認識之深刻，甚至已經(jīng)超越了經(jīng)營的范疇。無論是他傳達出的價值創(chuàng)造思想還是干部隊伍的建設(shè)與使用，均值得每一位企業(yè)家們細細品讀。
如今的華為，已經(jīng)擁有接近20萬名員工，其規(guī)模之龐大可以概括為：“弓弩殷實，糧馬充足。”并且這20萬名員工并非雜牌部隊，他們中絕大部分人員出身于國內(nèi)外頂級名校，是行業(yè)的翹楚。無論是智商還是專業(yè)領(lǐng)域上的權(quán)威性，是不容許他人隨意質(zhì)疑，所以說如何管理這群聰明人，是擺在華為面前重要難題，也是《以奮斗者為本》下篇《干部卷》中體系制定的出發(fā)點。
通觀全書，任老的管理思想可以總結(jié)為四句話：
�、倏车舾邔拥摹笆帜_”；
�、诳车糁袑拥摹捌ü伞保�
�、劭车艋鶎拥摹澳X袋”；
�、芸车羧淼摹百樔狻薄�
這四句話如何理解，下面將逐句進行分析：
一、砍掉高層的“手腳”
所謂砍掉“手腳”就是剔除高層的裙帶關(guān)系，將其安插在各個部門的“爪牙”連根拔起。這種思想借鑒了國家人事回避制度，也是企業(yè)完善內(nèi)控的重點方向。制定不相容職務(wù)分離原則，有利于提升企業(yè)內(nèi)部牽制理念，堵住授權(quán)批準控制程序漏洞。
只有砍掉了“手腳”的高層才能專心利用好“大腦”思考企業(yè)的方向，才能分解企業(yè)內(nèi)部派系，增強跨部門的協(xié)同合作。
砍掉“手腳”的另外一層意思就是，作為企業(yè)的高層，不應(yīng)該對具體事務(wù)親力親為。高層的工作中心絕不是下地干活，而是要把時間和精力放在指揮和掌舵上面。要時刻保證公司前進方向是正確的，公司發(fā)展節(jié)奏是恰當?shù)�，公司的資源分配是合理的。
無能的管理者往往因為看不清大局，在應(yīng)當保守時激進，導(dǎo)致現(xiàn)金流斷裂。在應(yīng)當激進時保守，導(dǎo)致失去先進場者優(yōu)勢。
戰(zhàn)略是宏觀的全局框架，總體構(gòu)思；戰(zhàn)術(shù)是微觀的具體細節(jié)，執(zhí)行步驟。高層管理者不應(yīng)當用戰(zhàn)術(shù)上的勤快，掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。
二、砍掉中層的“屁股”
作為企業(yè)的.中層干部，應(yīng)當發(fā)揮承上啟下的作用。在接收上級指令之后，應(yīng)結(jié)合工作實際和下屬的優(yōu)勢工作領(lǐng)域，靈活分配具體業(yè)務(wù)。并時刻監(jiān)督下屬的工作進度，及時向上級匯報，方便高層整體把握、靈活調(diào)整。
所以說中層忌諱懶惰、向下甩鍋和官僚主義。因此應(yīng)當砍掉中層的“屁股”，不能坐著，一旦久坐，就不想行動了，導(dǎo)致公司缺少傳話筒的角色。
中層天天坐在辦公室喝茶看報，向上粉飾太平，向下壓制需求。長此以往，公司必然出現(xiàn)大問題。
同時，中層應(yīng)當做到“左右逢源”，也就是大家所說的“平行管理”，增強部門間的協(xié)作。所謂不謀全局者不足以謀一域，平時應(yīng)當和平行部門做好工作銜接，堅決剔除各人自掃門前雪的中層干部。
三、砍掉基層的“腦袋”
記得在網(wǎng)上看到一個北大的高材生，入職華為，剛到公司就給任老寫了一封信，對公司的發(fā)展方向提出種種見解�？犊ぐ海H有指點江山之勢。任老看過信后，回復(fù)：“此人假若有病，建議送醫(yī)院治療；若是沒病，建議辭退�！�
任老的思想就是新入職的基層員工，最需要做好的事情就是埋頭執(zhí)行，拋棄一切想法。
基層員工最忌諱的就是想法太多，對公司的戰(zhàn)略指手畫腳，制造負面情緒。
華為公司的20萬名員工中，不乏國內(nèi)外優(yōu)秀的碩士、博士人才。一旦入職華為，都必須遵守規(guī)章制度，不得擅作主張。
所以說砍掉基層的“腦袋”，就是剔除不同的聲音，形成公司上下協(xié)同一致的局面，這樣的人才梯隊，才是牢不可破的。
四、砍掉全身的“贅肉”
所謂砍掉“贅肉”就是砍掉公司員工小富即安的思想，輕裝上陣。具體如何實施，有興趣的朋友可以看看華為的股權(quán)激勵條件（并非計劃）就明白了，因內(nèi)容枯燥且篇幅有限，就不再贅述。
如果用一個詞總結(jié)華為精神，我覺得“奮斗”是最合適不過了。
網(wǎng)絡(luò)上經(jīng)常曝光華為的工資體系，前段時間華為拿出了350億元分紅款，平均每股分紅1.58元，以一位20級的管理人員來講，他的股份大概是100萬股，預(yù)計獲得的分紅款是158萬元。對于我這種七八線縣城的刁民來說，僅僅是分紅款就已經(jīng)讓人垂涎三尺了，這還不算他平時獲得工資和獎金。
員工在獲得如此高的回報之后，很容易產(chǎn)生安逸的情緒，喪失斗志。所以必須要有一項制度時刻鞭策員工，不能忘記公司“以奮斗者為本”的核心價值觀。
任老正是通過砍掉全身“贅肉”這一項機制，讓20萬名員工緊緊團結(jié)在一起，圍繞核心價值觀不懈奮斗。
任何一家企業(yè)離不開管理。管理的本質(zhì)就是治人，其關(guān)鍵就是抑制人性的陰暗面，發(fā)揚正確的價值觀和奮斗觀。作為企業(yè)的管理者，應(yīng)當細細品味《以奮斗者為本》，也許會獲得一些感悟吧。
華為《以奮斗者為本》讀后感7
華為自1987年創(chuàng)辦以來，在20多年的時間里，成長為世界通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，這不能不引起人們的關(guān)注：華為為什么能在世界科技領(lǐng)域后來居上？華為是靠什么成長起來的？通過仔細研讀《以奮斗者為本——華為公司人力資源管理綱要》這本書后，心中的疑惑一步步解開，對華為公司人力資源的管理工作有了進一步的認知，并希望能在自己今后的工作中發(fā)揮作用。
人類自誕生以來就不停地運用智慧與大自然做抗爭，經(jīng)過幾百萬年的斗爭有了這樣一個科技高度發(fā)展的新世界。說到底自然的發(fā)展里需要人、社會的發(fā)展需要人、一個國家的發(fā)展壯大需要人、一個強大的企業(yè)要發(fā)展更需要人。對人才的培養(yǎng)與正確運用決定企業(yè)的成敗興衰。
人才的培養(yǎng)從哪里做起呢？華為給了我們答案——價值觀。我們?yōu)槭裁吹狡髽I(yè)來工作，目的是什么，當然第一個目的是養(yǎng)家糊口，這就是最低層次的價值觀，你連養(yǎng)活自己的本領(lǐng)都沒有何談高層次的價值觀呢？這個最低層次的價值觀便是我們進入這個企業(yè)的最初目的，只要我們踏踏實實、勤勤懇懇做好本職工作實現(xiàn)這個價值觀不成問題，企業(yè)已經(jīng)給我們提供了一個平臺�；镜恼\實勞動保障了我們能夠?qū)崿F(xiàn)最初價值，但這樣的想法會使我們象拉磨的毛驢，幾年、十幾年還在原地轉(zhuǎn)圈，個人也許還能混幾年，一個現(xiàn)代化的企業(yè)恐怕早就倒閉了。我們這個時代是知識經(jīng)濟時代，沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展，沒有發(fā)展就要被取而代之。鍋里都沒有了，碗里能有嗎？所以，知識的更新速度決定企業(yè)的發(fā)展速度，決定著個人的發(fā)展速度。我們會不會有這樣的感覺，十幾年的同學(xué)再見面，有的是單位的頂梁柱，有的是在某一領(lǐng)域的專家，有的經(jīng)營著自己的公司，但也有的依然平平庸庸與畢業(yè)時沒什么兩樣，為什么，靠父母、靠關(guān)系？其實他們都有一個共同的特征：永不停息的奮斗精神，這種精神不僅僅止于身體上的（每個人都在為生存奮斗著），更是精神上的。他們擁有更高層次的價值觀，這種價值觀的實現(xiàn)是靠不斷學(xué)習(xí)新知識建立起來的。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)是否發(fā)展第二個因素就是你的員工是否有不斷更新知識的能力，你在不斷學(xué)習(xí)的過程中既能使自己變的強大，也能助力推動企業(yè)的發(fā)展，這是一個良性循環(huán)的鏈條。任何員工，無論你來自哪里，無論你年少還是年長，只要堅持奮斗，把你的績效做的大于公司成本，公司都會視你為寶貴財富。世上沒有橫空出世的天才，所謂的天才只不過是把你用來看電視、喝咖啡、娛樂消磨時光的功夫用在工作上、學(xué)習(xí)上�？巢竦暮头叛虻牧奶旖Y(jié)果是放羊的羊吃飽了，而砍柴的只能空手而歸。
一個公司能不能留住人，能不能留住人才，能不能讓人才發(fā)揮最大的能量，人力資源的工作起到舉足輕重的作用。曾經(jīng)看到這樣一個招聘的故事，被面試的人每人給一個魔方，當場轉(zhuǎn)好的說明很聰明可以做技術(shù)研發(fā)工作，拿回去一周轉(zhuǎn)好的說明很踏實可以做生產(chǎn)工作，一周后原樣拿回來并告訴說不會的，說明很誠實可以做庫管工作，買一個一模一樣新的回來的人很機靈可以做盜版工作。企業(yè)的發(fā)展離不開各種各樣的人才，崗位因人而異，選擇給他合適的崗位，安保人員也能為企業(yè)做出貢獻。華為在這方面的做法是合理分配價值。對華為來講，對價值評價系統(tǒng)的建設(shè)實際是把員工的奉獻和對奉獻的回報緊緊地聯(lián)系起來，不讓“雷鋒”吃虧，奉獻者定當?shù)玫交貓�。這也應(yīng)當是我們所有企業(yè)甚至是社會該持有的一種基本態(tài)度。如果員工不努力、不奮斗屬于混混一族，這樣的人才的才能是沒有價值的，公司也只好請你離開。給火車頭加油，讓火車跑的更快。默默無聞的員工也暫時不要抱怨，學(xué)習(xí)扁鵲長兄的精神，不顯山不露水，暫時不要錢也不要緊，早晚會被發(fā)現(xiàn)不會吃虧的。
華為公司還著重培養(yǎng)員工對企業(yè)的信心。領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的員工具有影響企業(yè)文化的能力。人是受動機驅(qū)使的`，如果完全利用這個動機去驅(qū)使他，就會把人變的斤斤計較沒有追求了。那么文化的作用就是在物質(zhì)文明和物質(zhì)利益的基礎(chǔ)上，使他超越基本的生理要求，去追求更高層次的需要，追求自我實現(xiàn)的需要，把他的潛能充分調(diào)動起來，在這種追求的過程中與他人合作贏得別人的尊重，別人的承認，這些需求慢慢變成一種企業(yè)文化，久而久之形成一種根植于心的對企業(yè)的信仰。
通過對《以奮斗者為本——華為公司人力資源管理綱要》的學(xué)習(xí)，使我深深感到榮幸能來到廣銀鋁業(yè)這樣一個企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的榜樣作用、價值觀、管理機制都一步一個腳印踏踏實實的前進著，公司對員工的教育扶持工作從未間斷過，同時也為大家盡量提供生活上的便利，有了這樣一個好的發(fā)展平臺，每個人都可以盡情發(fā)揮自己的才能。在學(xué)習(xí)完華為的管理方法后我應(yīng)該更加努力學(xué)習(xí)新知識，提升自己的價值觀，為自己的發(fā)展也為公司的發(fā)展做出最大的貢獻。
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