笑著離開惠普讀后感2篇
當(dāng)品讀完一部作品后，你有什么體會(huì)呢？這時(shí)最關(guān)鍵的讀后感不能忘了哦。現(xiàn)在你是否對(duì)讀后感一籌莫展呢？下面是小編整理的笑著離開惠普讀后感，希望對(duì)大家有所幫助。
笑著離開惠普讀后感1
《笑著離開惠普》是一位在惠普工作近17年的中國區(qū)高管高建華寫的一本書，記錄了自己在惠普工作感受到的高效而人性化的管理�！耙粋�(gè)企業(yè)如果經(jīng)營得好，可以賺到錢；管理得好，可以很健康；唯有文化好的企業(yè)，員工才會(huì)很快樂�；萜站褪且患壹�、健康、快樂為一體的公司”。最初讀完這就話時(shí)覺得有些夸張，但當(dāng)把整本書都看完后，才意識(shí)到原來惠普真的是這樣。書的標(biāo)題來源于惠普的創(chuàng)始人對(duì)公司的愿景，他說：“我們不可能阻止員工離開公司，但我們要做到每一個(gè)離開惠普的員工說惠普好”。文中從十個(gè)部分來講惠普公司的文化，每一部分都給予我啟發(fā)。
1人才招聘
對(duì)于招聘，惠普?qǐng)?jiān)持的理念是“招聘是一場(chǎng)理性的婚姻”。強(qiáng)調(diào)招聘的理性和慎重。要想找到合適的人才，整個(gè)招聘過程中必須理性；同時(shí)要像對(duì)待婚姻一樣慎重，因?yàn)橄癫恍业幕橐鲆粯�，找錯(cuò)人的結(jié)果就是兩敗俱傷，公司和人都很痛苦。對(duì)于理性，公司用軟硬指標(biāo)對(duì)面試者進(jìn)行考核，同時(shí)為了避免走后門的情況，面試小組由用人部門的經(jīng)理擔(dān)任組長，人力資源部輔助，一旦出現(xiàn)內(nèi)部推薦的情況，應(yīng)明確標(biāo)明推薦人的身份，推薦人自身與被推薦人以后的工作表現(xiàn)直接掛鉤。對(duì)于員工最終的錄用采取的是一票否決制，只要面試小組中有一個(gè)面試官提出能夠說服其他人不錄用應(yīng)聘者的理由，那么這位應(yīng)聘者就不會(huì)拿到offer，只有在大家都一致同意時(shí)，面試才算成功，這樣不同人、多方面考察面試者，才能招到合適的人選。
2員工成長
最讓我印象深刻的就是公司內(nèi)對(duì)每個(gè)員工的業(yè)績?cè)u(píng)估。進(jìn)入公司后，每個(gè)人都會(huì)收到相應(yīng)的崗位責(zé)任書，明確寫出你接下來一年的職責(zé)是什么，怎樣考核，干到什么程度會(huì)得到相應(yīng)的打分。對(duì)于員工綜合評(píng)估，是和其工作相關(guān)的一切人對(duì)他的評(píng)價(jià)，也就是說你為誰提供服務(wù)，誰就來評(píng)估你。綜合評(píng)估每年一次。綜合評(píng)估后，由員工的直接上司來最終書寫該員工的業(yè)績?cè)u(píng)估報(bào)告。在評(píng)估報(bào)告中管理者不能含糊其辭，每一項(xiàng)評(píng)價(jià)都應(yīng)該有相應(yīng)的員工表現(xiàn)來支持，因此，作為管理者在平日里必須認(rèn)真觀察員工的行為，不然在短時(shí)間內(nèi)很難寫出“合格的業(yè)績?cè)u(píng)估報(bào)告”，而且該業(yè)績?cè)u(píng)估報(bào)告得到對(duì)應(yīng)員工的認(rèn)可后方能交到上級(jí)。這可以防止管理者在書寫業(yè)績?cè)u(píng)估報(bào)告時(shí)濫用私權(quán)，任意發(fā)揮。有了客觀的業(yè)績?cè)u(píng)估報(bào)告后就會(huì)按照其進(jìn)行工資調(diào)整。對(duì)于員工晉升，按照360°評(píng)估來決定是否晉升。
3領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與人才培養(yǎng)
在惠普，管理者是教練而非老板，要做到從自己做事轉(zhuǎn)到指導(dǎo)比人做事，管人比管事更重要。通用的標(biāo)準(zhǔn)是：基層經(jīng)理，管人與管事的時(shí)間比為3：7；中層為1：1；而高層應(yīng)該為4：1。同時(shí)，管理者應(yīng)深刻知道其角色是“造鐘而不是報(bào)時(shí)”。應(yīng)該學(xué)會(huì)發(fā)問，在復(fù)雜多變的信息中找到最敏感的地方，引導(dǎo)員工解決問題，而不是將其變成不會(huì)獨(dú)立思考的“機(jī)器人”。
另外，在惠普，更為難能可貴的是在惠普，管理者要求必須“立地頂天”。公司經(jīng)營狀況不好，不是員工的錯(cuò)，高層管理者要為公司經(jīng)營狀況負(fù)責(zé)，所以即便減薪，也是要讓高級(jí)管理人員減薪。這樣員工們才能沒有怨言，也督促管理者在管理員工方面更花心思。
在惠普，管理者一般會(huì)采用“拍賣會(huì)”式的任務(wù)布置，把要完成的任務(wù)列出來，由員工主動(dòng)認(rèn)領(lǐng)。同時(shí)，每次布置任務(wù)時(shí)都會(huì)向員工轉(zhuǎn)達(dá)兩點(diǎn)：任務(wù)對(duì)公司多重要，以及讓他知道做這件事能學(xué)到什么，這樣才能培養(yǎng)員工的主人翁精神。
同時(shí)，管理者應(yīng)該從本色演員上升到職業(yè)演員，可以在不同行業(yè)、不同崗位、不同國家或地區(qū)，游刃有余地扮演各種不同的角色，適應(yīng)各種管理崗位的要求。
學(xué)會(huì)開會(huì)時(shí)管理者的必修課，在會(huì)上管理者可以提問，但不應(yīng)該做結(jié)論性的發(fā)言，應(yīng)當(dāng)扮演一個(gè)聆聽者、觀察者的角色，這樣才能激勵(lì)員工各抒己見，但不可議而不決，要把每一項(xiàng)任務(wù)落實(shí)到人頭，規(guī)定好完成期限。
4善待離職員工
在惠普，對(duì)于無法挽留的優(yōu)秀員工，公司會(huì)為其舉辦離職歡送會(huì)，召集其同級(jí)和上級(jí)的人參加，會(huì)讓離職員工說自己的離職感受，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候離職者說話最沒有顧忌，非常值得借鑒。同時(shí)，公司會(huì)與員工客觀的分析外面的機(jī)會(huì)，而不是一味地強(qiáng)留。同時(shí)，惠普不把員工主動(dòng)離職當(dāng)作背叛，所以惠普的大門永遠(yuǎn)向這些人打開，離職的員工可以再回來。在員工離職后，其原來的職工唯一號(hào)可以繼續(xù)保留，工齡會(huì)累積。
對(duì)于因?yàn)楣镜膽?zhàn)略調(diào)整而不得不裁員的時(shí)候，惠普認(rèn)為這是公司的責(zé)任，會(huì)盡可能的為員工提供內(nèi)部就職的機(jī)會(huì)，對(duì)于不得不離開的員工，公司會(huì)為其提供較高的補(bǔ)償金，而且會(huì)延期辭退一個(gè)月，讓要離職的員工帶薪找工作。正是因?yàn)檫@樣，每一位離開惠普的員工沒有一個(gè)說公司不好的.。末位淘汰制在惠普公司會(huì)有的，但不會(huì)特別頻繁，大概3~5年做一次，否則會(huì)讓員工有嚴(yán)重的危機(jī)感，不安其位。
在惠普，公司提倡忠誠而不是奉獻(xiàn)。其文化認(rèn)為員工與上司之間，員工與公司之間都應(yīng)當(dāng)是平等的利益交換，而奉獻(xiàn)是不平等的。為了培養(yǎng)員工的忠誠，惠普公司努力做到以下四個(gè)方面：為員工提供做事的機(jī)會(huì)，允許員工犯錯(cuò)誤；提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，在惠普，如果員工要把所有培訓(xùn)課程都參加一遍的話，至少要8年左右的時(shí)間；第三是提供賺錢的機(jī)會(huì)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)處于同行業(yè)領(lǐng)先者當(dāng)中，讓員工餓肚子忠誠是不現(xiàn)實(shí)的；第四便是晉升的機(jī)會(huì)，惠普不從外面招聘空降兵的。只有做好這四方面的工作，員工才會(huì)對(duì)公司忠誠，始終維護(hù)公司的利益。
5人性化管理的典范
惠普?qǐng)?jiān)持人性善的價(jià)值觀，始終堅(jiān)持相信與尊重員工，例如：公司中機(jī)場(chǎng)那個(gè)電流源和部件存放的地方時(shí)從來不上鎖的，工程師們不僅可以上班時(shí)用，也可以帶回家使用，因?yàn)楣鞠嘈�，即便是在家擺弄這些東西，也是對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新有利的�；萜展緝�(nèi)從來不打卡、不考勤，充分相信員工。同時(shí)，公司相信一個(gè)管理者只有具備對(duì)財(cái)權(quán)、人權(quán)的控制，才是真正意義上的管理者。因此，公司將很多制度下放到基層。制度不應(yīng)該懲罰好人，某一項(xiàng)惠民措施不會(huì)因?yàn)槭艿缴贁?shù)人的破壞而取消。
不管做什么事，先確定目的，再確定原則，最后確定方法。公平、公正、公開的惠民政策。例如分房子的事，公司不會(huì)考慮是否結(jié)婚、有幾個(gè)孩子，而是從員工的績效排名從低到高來排序。因?yàn)榻Y(jié)婚與否與分房子的目的不相關(guān)。有人可能一輩子獨(dú)身，但是不能因此不給他房子，因?yàn)檫@樣不現(xiàn)實(shí)。
惠普努力為員工提供一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)的工作環(huán)境，因?yàn)樘热裟阆Ｍ麊T工做出“五星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的工作”，就必須為他們提供五星級(jí)的工作環(huán)境，讓員工知道什么是五星級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，五星級(jí)與四星級(jí)的差別。
惠普希望營造一個(gè)這樣的環(huán)境：讓員工早上起來就往辦公室跑，下班后不愿意回家，當(dāng)然不是壓力而是靠吸引力�；萜盏墓ぷ鲝�(qiáng)度不大，鼓勵(lì)員工平衡好工作和生活之間的關(guān)系，但難訴很大，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高，希望員工做事能夠精益求精。沒有滿意的員工就沒有滿意的客戶。將每年調(diào)查的員工滿意度情況與管理者的業(yè)績掛鉤，約束管理者在責(zé)權(quán)利幾個(gè)方面的平衡�；萜詹扇�(dòng)力式管理，有過著名的“五子登科”，五子就是指房子、車子、票子、妻子、孩子。公司會(huì)努力讓員工滿意，員工努力讓客戶滿意，從而良性循環(huán)。
6合理的薪酬與專業(yè)的培訓(xùn)
在薪酬方面，惠普?qǐng)?jiān)持三個(gè)原則：提供行業(yè)領(lǐng)先的薪酬，但不是最高，以免招來那些一心為錢的人，忽略了公司的好環(huán)境和成長機(jī)會(huì)；二、不可替換性原則：簡而言之，崗位的可替代性強(qiáng)，薪水便會(huì)低；可替代性低，薪水自然而然就高；三、決策風(fēng)險(xiǎn)原則：要依據(jù)某個(gè)崗位決策風(fēng)險(xiǎn)的大小來定薪酬，若一個(gè)崗位的領(lǐng)導(dǎo)失誤，會(huì)給公司帶來巨大的損失，那么該崗位的薪酬就要高。只有當(dāng)薪酬高到一定程度時(shí)，大家才會(huì)珍惜自己的工作，避免出差錯(cuò)。因此，組織要給予決策者與其權(quán)限相應(yīng)的薪酬，使以權(quán)謀私的額外收益變得微不足道。在惠普，公司實(shí)行薪酬不透明的管理方式。為了將這樣的管理方法得以貫徹，惠普的原則是誰說出去自己的工資，就要承擔(dān)責(zé)任，甚至被開除。不追究問的人，只追究說的人。在跨國公司，原則問題是沒有回旋余地的，只要是制度就必須嚴(yán)格執(zhí)行。
笑著離開惠普讀后感2
曾在中國惠普工作15年的高建華，在這本《笑著離開惠普》里，向大家介紹了惠普的管理體系與一系列管理制度。從一個(gè)工作15年間三次離開惠普的老員工角度，客觀詳細(xì)的描述了HP的管理之道。從助理工程師做起，先后擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、華北區(qū)總經(jīng)理、助理總裁、首席知識(shí)官（CKO）、中國惠普決策委員會(huì)成員等職，一路走來，最終“笑著離開惠普”，高建華的書中無處不洋溢著對(duì)HP的崇敬與喜愛。
“經(jīng)營好的企業(yè)——賺錢；管理好的文化宮——健康；文化好的企業(yè)——快樂�！�
第一部分：發(fā)現(xiàn)惠普。講述的是HP標(biāo)準(zhǔn)化的招聘制度。其他與一般若外企大同小異，但在招聘經(jīng)理的設(shè)計(jì)上十分巧妙。用人部門的經(jīng)理擔(dān)任面試小組的組長，面試小組的成員是與面試小組組長同級(jí)別的另外兩個(gè)相關(guān)部門的部門經(jīng)理。這樣避免了上下級(jí)關(guān)系的在同一面試小組，就避免了一些關(guān)系戶走后門。如果有人想走后門，就要說服另外兩個(gè)跟自己沒有利害關(guān)第的同級(jí)經(jīng)理，這樣會(huì)冒很大風(fēng)險(xiǎn)，相當(dāng)于把自己的命運(yùn)交到了別人手上，因而沒有人會(huì)干這種傻事的。這種話說的非常好：
我們認(rèn)為，只要理順了關(guān)系，使責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)落實(shí)到人，世界上沒有制度堵不上的漏洞。
HP公司從態(tài)度上就對(duì)招聘工作十分重視，“招聘是一場(chǎng)理性的婚姻”，“選項(xiàng)人是管理者最的一項(xiàng)工作，這個(gè)工作沒做好的話，后面出問題是必然的”。誰也不愿意招沒能力的人進(jìn)來給自己填亂，優(yōu)質(zhì)的員工會(huì)讓自己的工作更加順利的開展。
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