辭職報告主題框架

　　一個總經(jīng)理的辭職信與老板回信

　　近來，《一個總經(jīng)理的辭職信與老板回信》在網(wǎng)上熱傳。之所以這樣火爆，說明這個“事件”引爆了中國民營企業(yè)的一系列深層敏感問題。而且從兩封信來看，職業(yè)經(jīng)理人和老板都有一定水平，并非相差十分懸殊的辯論，至少表面看各有各的理，在社會上也有很強(qiáng)的代表性，這就更增加了討論的意義。正好筆者的一部書《中國企業(yè)的發(fā)展瓶頸與脫困之道》即將由清華大學(xué)出版社出版，書中所闡述的問題恰好與此事件極為相關(guān)，故筆者有興趣參與這個討論，希望將一些民營企業(yè)發(fā)展的深層問題討論清楚。

　　由于雙方信件對問題的組織有點不一致，筆者重新歸納為如下5 個問題來集中討論。 老板格局問題

　　總經(jīng)理觀點：老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)。 老板觀點：你說一個老板的格局和人性決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)，并認(rèn)為中國富不過三代會是多數(shù)國人的宿命，并由此上升到了國民教育。但我知道，一個人不能一日無炊。

　　在這個問題上，兩方都有所偏頗�？偨�(jīng)理的說法大方向是對的——老板的格局決定一個企業(yè)，但不僅是從戰(zhàn)略的角度決定了企業(yè)的命運，這樣說太窄了。確切地說，是老板的心胸決定了企業(yè)的命運，理論上的說法是：老板的潛意識與價值觀決定了企業(yè)的命運。從邏輯上說，是先有了良性潛意識與價值觀的企業(yè)家，才有了優(yōu)秀的企業(yè)，可是具有這樣素質(zhì)的企業(yè)家很少。這就是為什么中國優(yōu)秀企業(yè)很少，而絕大多數(shù)企業(yè)平平，甚至相當(dāng)數(shù)量企業(yè)始終在生存線上掙扎的根本原因。有好的價值觀才有好的經(jīng)營指導(dǎo)思想，才有好的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)才能可持續(xù)地健康發(fā)展。從老板的角度，他天天在為能不能搞到一斗米養(yǎng)活大家發(fā)愁，這個當(dāng)然可以理解�？墒沁@位老板可能沒想到，這種“天天為一斗米發(fā)愁”的心態(tài)已經(jīng)決定了你的格局。你的潛意識就會始終暗示你：你的企業(yè)就定位在“天天為一斗米發(fā)愁”的格局，你很難發(fā)展到“日進(jìn)十斗米百斗米”的企業(yè)格局。老板們可能馬上都會問：那怎么才能成為有“格局”的人呢？這個問題就大了，筆者那部書就是講這個問題的。簡單的說，需要人的修煉與提升。另一個可選的方法是，你可以啟用有“格局”的人為你操盤。當(dāng)然前提是以嚴(yán)格的業(yè)績?nèi)タ己瞬俦P者。

　　老臣使用問題

　　總經(jīng)理觀點：只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的。 老板觀點：當(dāng)某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉(xiāng)親？有些人已經(jīng)兩鬢斑白， 他們把一生中最寶貴的年華留給了企業(yè)�？v使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？難道僅僅是那點金錢的補(bǔ)償嗎？

　　這是民營企業(yè)的一個非�，F(xiàn)實的問題，也是非常棘手的問題。我們不妨先把眼光放遠(yuǎn)一點看這個問題，我們可以看看歷朝歷代從打天下到坐天下的過程，就不難發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：一個新王朝建立后，一般能善終的老臣不多。“狡兔死，走狗烹”，聰明的臣子自己就走了，耿直的老臣可能面臨殺身之禍。而且這個規(guī)律還不分封建社會、資本主義社會、還是社會主義社會，說明這就是一個客觀規(guī)律。對于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)功臣當(dāng)然不能那樣處理，還是要妥善對待的。總經(jīng)理的說法從框架上是對的，但是還真不能就說一下，而是要切實地為這些“泥瓦匠” 找到

　　出路。一種是挑出其中有點潛質(zhì)的，送出去深造；另一種是養(yǎng)起來，或者讓他們?nèi)牍沙蔀樾」蓶|，將來企業(yè)上市后變現(xiàn)�？傊�，對于那些確實觀念老舊又很頑固之人是不能放在崗位上了。對于老板來說，就想清楚一件事：你是要用老臣維持著你的小攤子，還是用經(jīng)理人幫你重新打造一個新企業(yè)。二者必選其一，沒有中間路線。也就不存在老板說的“先進(jìn)管理理念和老臣們豐富經(jīng)驗有機(jī)結(jié)合”的問題。那是理論上的說法，實際上由于價值觀的根本不同而無法操作，或者是溝通成本極高而不可行。另外，還有一個問題老板也要明白：辦企業(yè)不是辦慈善機(jī)構(gòu)，也不是辦社會，他的目標(biāo)是盡快把企業(yè)做大做強(qiáng)，只有這樣，才有條件對老臣們真正負(fù)起責(zé)來。

　　授權(quán)問題

　　總經(jīng)理觀點：一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎？當(dāng)層層都可以不服從安排， 企業(yè)會是一個什么樣的局面。

　　老板觀點：你說我對組織倫理過分隨意，事無巨細(xì)都要插手，其實這正是因為出現(xiàn)了問題。你們職業(yè)經(jīng)理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當(dāng)然我也承認(rèn)，磨合需要個過程，用對人才是關(guān)鍵，但擺在眼前的浪費，于情于理我無法無動于衷啊。

　　這個問題比較復(fù)雜了，因為它涉及到企業(yè)管理的一個核心內(nèi)容——治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)不像一般人認(rèn)為的只是建立股東會、董事會、監(jiān)事會就完事了，那是對治理結(jié)構(gòu)的一個膚淺的認(rèn)識。治理結(jié)構(gòu)的核心是建立一系列關(guān)于公司治理的制度安排，包括層次授權(quán)體系，決策機(jī)制，分配機(jī)制等等。這是從一個民營企業(yè)走向現(xiàn)代企業(yè)制度的一個門檻。其中的授權(quán)指的是真正的授權(quán)。比如說董事長向總經(jīng)理授權(quán)，授權(quán)后董事長將公司的經(jīng)營管理權(quán)交給了總經(jīng)理，將不再插手日常事務(wù)。這叫“真正的”授權(quán)。如果只是名義上授權(quán)，而實際上經(jīng)常插手具體管理事務(wù)，那總經(jīng)理確實是沒法操作的。此時如何做的關(guān)鍵在老板身上，他一定要做出一個選擇：要么你自己繼續(xù)管理，要么你授權(quán)給別人管理，真的不能模棱兩可。其實從老板的回信中可以看出，他在這點上是比較清楚的。他能認(rèn)識到：“當(dāng)一個人擁有10 萬元的時候是自己的，100 萬的時候還是自己的，當(dāng)擁有1000 萬的時候，就不再是自己的，而是社會的”，這個產(chǎn)權(quán)意識非常好，比很多民營企業(yè)主的境界都高很多�？墒俏覀冇^察老板不是看他怎么說的，而是看他怎么做的。從老板的出手動作來看，他并沒有真正授權(quán)。當(dāng)然一個常用的借口是“不放心”，其實就是不信任。這就非常有意思了。從心理學(xué)理論來分析，他理智上覺得應(yīng)該授權(quán)，這是受顯意識支配的；一般規(guī)律是：理智上決定的事，不一定能做得到。而老板的潛意識里面其實充滿了懷疑、不信任，而真正出手的動作是受潛意識驅(qū)動的。這就是為什么老板實際做出的動作都是不斷插手具體事務(wù)的原因。在現(xiàn)實中，經(jīng)理人要理解老板為什么說的和做的不一樣的深層次原因，不要覺得有什么奇怪，其實很正常。而作為老板，就比較麻煩。他一再強(qiáng)調(diào)“企業(yè)是他的身家性命，經(jīng)理人可以拍屁股走人”，是這么回事，所以老板要對這個問題做出慎重的決策，到底授權(quán)還是不授權(quán)？要授權(quán)就真授， 就要控制自己的固有習(xí)慣。要么就不授。夾在中間“半授半不授”肯定是不行的，那個效果比不授還糟糕。至于潛意識里的“垃圾”，一般來說很難改，除非下大決心做潛意識的修煉， 才有可能做出根本性的改變。

　　執(zhí)行力問題

　　總經(jīng)理觀點：一個企業(yè)的成功80% 在于執(zhí)行力，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌補(bǔ)和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的.失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現(xiàn)象，同一件事情，不同的人安排會出現(xiàn)大相徑庭的結(jié)果。 老板觀點：我不否認(rèn)你超前思路的正確性，但當(dāng)大家都說你對的時候，錯也是對；當(dāng)大家都說你錯的時候，對也是錯。

　　總經(jīng)理的觀點是不錯的，可是在做法上顯得激進(jìn)了一些。老板的那句話某種意義上在中國企業(yè)里面是對的。你要想推行你的一整套管理措施，必須要得到中高層的支持，至少要得到多數(shù)人的支持。這時重要的不是你的方法對不對，而是你的溝通能力好不好的問題，或者說你

　　的情商高不高的問題。在這方面，多少職業(yè)經(jīng)理人栽了跟頭。包括多年前用友老板王文京高薪聘請著名經(jīng)理人何經(jīng)華，2 年多后，正是由于中高層的集體不配合，也夭折了。所以，一個高明的總經(jīng)理一定會先在人際方面下工夫，把人搞定后，驅(qū)動別人去達(dá)到他的管理要求， 這才是一種管理的最高境界。當(dāng)然，在這個過程中，老板的作用也十分關(guān)鍵。就像上面說“授權(quán)問題”一樣，在此老板要再次“忍住”一些習(xí)慣。特別是對于來自老臣的抱怨與意見，要想辦法“屏蔽掉”。對老板來說，兩個“忍住”可能是引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的必備條件。要么不要引進(jìn)，要引進(jìn)就必須“忍住”。再有，就是首先以身作則，帶頭支持總經(jīng)理工作，對公司的制度帶頭執(zhí)行。這樣，企業(yè)的執(zhí)行力就不可能不好。經(jīng)理人定位與評價問題總經(jīng)理觀點：您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經(jīng)理， 而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無非為了促成我進(jìn)來，冠了一個總經(jīng)理的名頭，盡管您對此一直諱莫如深。我們的根本分歧在于，缺乏統(tǒng)一的價值評判標(biāo)準(zhǔn)。老板觀點：我也像所有的老板心理一樣，希望這個企業(yè)能基業(yè)長青，這也是我引進(jìn)你及其他高管的初衷，只是在實際推動中，與我設(shè)想的差距太大，我耳朵里每天塞滿了不同的聲音， 而更多的是抱怨和意見，伴隨著干部心態(tài)的動蕩，我不能不產(chǎn)生疑惑。這個問題是非常不好處理的問題。不好處理的根本原因是雙方的訴求點不同：老板是希望通過職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)，帶來新的管理理念和管理方法，把企業(yè)管理水平提升上去；而經(jīng)理人則希望通過“空降”企業(yè)，在給企業(yè)帶來價值的同時，進(jìn)一步提升自身的價值（包括精神的與物質(zhì)的）。其實這兩個訴求點是不容易調(diào)和的。老板只注意要經(jīng)理人身上他沒有的東西，卻不太注意你創(chuàng)造了什么條件，才能得到你想要的東西。比如，你真想好要授權(quán)了嗎？ 想好了要去力挺經(jīng)理人，而屏蔽老臣的聲音嗎？在經(jīng)理人一方，一般也只想在有限時間內(nèi)， 如何做出業(yè)績來，而忽略其他管理層的感受。比如他有沒有想到，你的薪酬可能比其他管理層高了很多，別人心里是什么感受？此時如果你再不注意與人溝通，后面的結(jié)果可想而知。如果我們退遠(yuǎn)一點看這個問題，可能看得更清醒一些。其實老板在回信中一句話還是比較到位的：我個人的看法是，在職業(yè)市場還遠(yuǎn)不夠成熟的今天，中小企業(yè)如果讓職業(yè)經(jīng)理做總經(jīng)理，老板做總經(jīng)理助理或許更適合企業(yè)的發(fā)展。這個說法是比較誠懇的。其實我們可以把這個問題想得再透一點。我們先看一個大事實：目前中國的一些優(yōu)秀企業(yè)，似乎少有空投職業(yè)經(jīng)理人而成功的，而基本上是靠自己培養(yǎng)的干部撐起了企業(yè)。像聯(lián)想、華為、海爾等企業(yè)都是如此。這又說明了一個規(guī)律：就是企業(yè)最好是靠自己培養(yǎng)的干部來發(fā)展成長，而靠空投干部成功的幾率不大。當(dāng)然，也不是那么絕對，也有空投干部成功的案例。這里面有個重要的基礎(chǔ)其實是價值觀是否認(rèn)同的問題。自己培養(yǎng)的干部成功率高是因為價值觀趨同；而空投干部成功率不高也是因為價值觀很難趨同。所以，關(guān)鍵在于價值觀的認(rèn)同度。當(dāng)年在聯(lián)想工作時，常聽到高管說的一句話：不是一家人，不進(jìn)一家門，真是太對了。 這個案例中，經(jīng)理人與老板最終沒能合作成功的根本原因就在于此。所以，最后我分別給經(jīng)理人和老板的建議如下：

　　對于經(jīng)理人：你一定要想好自己今后的定位。如果繼續(xù)到別的企業(yè)做總經(jīng)理，一定要先考量與那個企業(yè)老板價值觀的匹配度。如果差距較大，最好也別費那個勁了。在進(jìn)入一個企業(yè)后，要特別注意兩個事：一是注意與企業(yè)中高層的溝通與協(xié)調(diào)，溶進(jìn)他們中間去；二是注意管理措施的推進(jìn)進(jìn)程。這點是很多經(jīng)理人特別容易犯的一個錯誤，即不考慮企業(yè)處于什么發(fā)展階段，就盲目地將一些所謂先進(jìn)的管理方法推行實施。正確的做法是：在最適合的企業(yè)發(fā)展階段，推出最合適的管理方法。

　　對于老板：一定要把一些事情想好再動手。這些“事情”不是簡單的你想要個經(jīng)理人幫你打理公司什么的，而是對企業(yè)發(fā)展具有根本意義的那些“事情”。比如，你為什么要做這個企業(yè)？你想把企業(yè)做成什么樣？你做企業(yè)最基本的指導(dǎo)思想是什么？你只是想養(yǎng)活一群跟著你的人？還是做成一個與眾不同的企業(yè)？如果是前者，那也不必請什么人了，就在現(xiàn)有基礎(chǔ)上慢慢做吧；如果是后者，那對不起，你必須首先要改變一下自己，對以前做企業(yè)的一些模糊認(rèn)識，